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增长的逻辑——从事业合伙制谈起
发布时间:2020-10-21 14:43  文章来源:OB欧宝体育   作者:陈明   点击:次
我把增长战略总结成这样几句话:外盯机会,内靠优势,聚焦增长,乘胜追击,人才保障,机制驱动,平台赋能。
有质量的增长一直是发展事业的第一要务,事业合伙人机制一定是要实现企业的增长,否则没有意义,可以说,事业合伙制作为一项机制制度安排,它的核心功能就是增长。
增长是必需的,但过去土地、资金和劳动是创造价值的三要素,现在知识更重要,可以说有了知识,就能带来传统的三要素。知识员工的管理是现代社会面临的必须解决的重大命题,它需要治理机制的创新。
事业合伙人机制就是一种重要的机制创新。它不是分配机制,也不是简单的股权激励。它是一种组织机制,可以把企业主要的生产力要素组织起来,实现共识、共担、共创和共享。
OB欧宝体育提炼了事业合伙机制的32字价值新主张: 志同道合,利他取势;共担共创,增量分享; 相互赋能,自动协同;价值核算,动态进退。
关于事业合伙制的内涵,我们有一系列的文章(参见《洞察》第48辑),本文主要探讨的是实行事业合伙人机制与事业增长的关系,聚焦事业增长,突破事业增长的瓶颈。
 
一、增长的边界
1. 市场对增长的影响
产品或服务市场的规模对增长产生着深刻的影响,著名经济学家张五常说经济学就是六个字:需求、成本、竞争。需求绝大多数时候受成本、竞争的影响,一般来说,低成本能启动大规模需求生成,竞争从某种程度上也能造成需求规模的扩大。当年杜邦公司就是走这个路子,发明一个新材料,只要收回成本后,就授权给几个竞争对手生产,大家一起创造出更大的应用市场,很多的市场应用是出乎意料的。
此外,竞争能有效地降低成本。智能苹果手机一开始卖得那么贵,每台手机赚得暴利,小米手机看到这个当中的机会后,生产了价廉物美的手机,促进了智能手机需求市场的大规模出现。新技术要突破市场,降低成本非常重要,克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中也特别强调这一点,他做出了一个量化的结论:新技术要实现对其他技术的颠覆,至少要降30% 的成本。
很多新东西一出来就谋求暴利,卖得太贵,因为暴利的诱惑,其他的逐利者很快会进来。有时供应商的傲慢也会导致自己失去市场优势,给了竞争对手和新创企业巨大的机会。当时通信业“七国八制”,国外通信设备巨头非常傲慢,先打款一年才能提货,并价格昂贵。华为抓住了这个千载难逢的机遇发展起来,并使得自己这个后来者迅速地超越。傲慢最终导致了早期垄断者的衰退。所以,必须告诫那些现在业务正处于鼎盛时期、市场在握的企业,千万不能傲慢,傲慢就是给竞争对手可乘之机。
如何判断市场何时启动?这里面需要很多配套,是一个系统工程。举个简单的例子,新能源汽车行业的启动为什么这么慢?因为它需要的配套太多了,这些东西要都跟上,产业才能爆发。手机、计算机产业都是同样的道理,都是一个系统,缺一块儿都不行。西方把这叫作广角镜战略。以新能源汽车为例,如果大家都开着它上下班,那么上班前和下班后都是充电的高峰,这对电网容量和充电桩设备的要求就很高了,这就要求储能市场要具备较高的技术应用水平,这些技术条件都得到很好的解决后,才使得行业的爆发具备了必要条件。
2. 影响增长的另一个因素是渠道
企业要研究如何借助社会资源,如何构建迅速抵达客户的方式以及调整价值流的粗细。
当年我在美的做文化咨询时,我跟他们讨论,一个伟大的企业是不是应该帮助供应商也发展起来?我问他们:“有没有供应商是你们美的培养起来的,供应商也发财了的?”后来大家明确了一点,不能压供应商的钱。到年底美的的财务给何享健汇报说有,80亿元应付账款,如果多压1个月,我们就能多得多少钱,结果被老板骂了一通,老板要求财务抓紧给供应商付款。
如何对社会资源、销售渠道很好地加以利用?如果销售渠道太细,不能接触到广泛的社会资源,业务发展就很慢,就很难起来。现在的市场竞争日趋激烈化和多元化,一般的企业如果对产品不是很有把握,各方面不是很占优势,就去市场上招商,机会就不是很多,一般情况下很难做起来。除非你的产品特别牛,投放市场后消费者特别喜欢,经销商铺货以后都能赚到钱。
包政老师所说的营销的本质,从企业→经销商是大规模分销,从经销商→客户是做深度分销,从企业→客户是社区营销。TCL请包老师做咨询,拟定的战略是速度抗击规模,这个战略思想源自日本企业给包老师带来的启示,如卡西欧以快速竞争超越了夏普,娃哈哈的鼎盛时期也是用速度抢占市场,全国迅速地大规模铺货,让竞争对手无暇应对。
各种营销模式的目的都是使价值流迅速地抵达客户,如果做不到这一点,你的规模就做不大,业务规模受限,就不能顺利发展起来。渠道的变迁使得渠道力量空前增大:传统零售是技术引领生产变革,生产变革引导消费方式变革,新零售则是以消费方式逆向牵引生产的变革。
在移动互联网时代,整个零售领域危机的来源,是技术力量的崛起和新增客户(人口结构的变化)消费习惯及购买力结构的变化,年轻人不再喜欢光顾百货商店、传统店铺了。
3. 要素市场对增长的影响
要素资源包括原料、人力资源、资金、关键设备、关键资源、关键部件或元器件等。大产量需要具备大规模原料的可得性,举个例子,为什么中国的茶叶做不大?一旦强调产地,就意味着做不大,产地就是空间上的竞争。好茶叶要符合土壤、温度、气候条件等特定因素,产出一定是有限度的。杭州当地的茶叶产出量其实不多,现在要供应全国客户,产能怎么可能达到要求?小罐茶之类的高档茶品现在也很时兴,但如果产能不断扩大,标准控制不住,就要做假了。
消费和资源之间就存在这么一个关系,一个好东西出来了,如果大家都想要,都要享受,资源就不够了。
要素资源对增长的制约,另一个突出的例子是三星、英特尔、台积电这三家垄断了EUV光刻机,尤其三星公司,它控制了关键设备,让中国半导体产业落后一大截。这不像别的技术,你可能还有去“偷师”和赶超的机会,微电子技术你去看也可能看不会。
制造业的核心竞争力一定包括设备和工艺,最有竞争力就是自己能研发生产关键设备,如果没有自己的设备制造技术,那就没戏了。机器人产业现在是日本掌握着关键技术。虽然计算机时代和移动互联网时代日本都没有跟上,但它赚的钱不少,因为关键元器件技术被它掌控着。日本人擅长做精密的小东西,精密的元器件它做得最好,精密工艺是它的核心竞争力。
4. 管理能力、风险及不确定性对增长的影响
管理能力实际就是把要素资源组织起来为客户创造价值,实现组织目标。现在企业的经营场景不同了,组织理论也在进步。过去包老师常讲组织的核心在于效率、在于聚焦。那么现在,组织的适应性也很重要。
现在企业文化都在面临挑战,大家都在思考,到底应该统一于价值观,还是统一于使命、愿景?价值观过于整齐划一的话,又如何适应多变、多元的客观环境呢?
对相对确定的产业,你可以讲价值观的统一,但同时一定还有一批人,他们的价值观不能统一,怎么理解这个不统一?其一是行为可以不同,但要保持一个底线;其二是价值观要服从于使命、愿景,用愿景去牵引新的事业。正如彭老师所言,小人物要做大事业的时候到了,如果还抱着整齐划一的价值观,组织可能就死得快。像阿里、腾讯这类企业,保持活力是它们制胜的一个重要因素,活力就是适应性。
 
二、如何突破增长瓶颈
我研究增长是把它放在场景中去观察和分析。我把增长战略总结成这样几句话:外盯机会,内靠优势,聚焦增长,乘胜追击,人才保障,机制驱动,平台赋能。
机会扫描的对象是市场/客户、竞争对手、渠道、产品,这些是产生机会的地方。
 
(一)机会识别是对行业的大形势做出判断
1.看产业处于什么样的市场
◆ 新兴市场:市场已经启动,风口形成。
◆ 大势市场:市场增长较快,增长率大于GDP。
◆ 成熟市场:增长放缓,市场结构基本形成,第一集团军已形成。如现在的汽车市场,增长率小于GDP,增长已经放缓。如果你没有颠覆性技术,能够将行业的成本降低30%,就没什么超越的机会了。
行业出现负增长:资金流出来,一流人才不流入,行业人才也开始释放出来了。谷歌最大的竞争对手是美国航空航天局(NASA),一流人才是它的一个竞争内容,谷歌的使命是用技术来解决人们最为关切的问题,可谓抱负远大;百度的竞争对手却是美团,大家在外卖业务上比拼,这个竞争的境界与谷歌就不是一个等级的,比前者差了很多。
不同的市场,机会点是不同的,比如:
新兴市场:市场刚刚形成,牵引市场,迅速形成规模优势。企业这时的战略可能是拼命争取做全国第一、世界第一,尽全力铺市场,美的早年就是规模战略。随着确定性的增强,优势资源逐步加码,并能快速形成成本竞争力。
大势市场:群雄逐鹿,市场结构还没有形成,实行数一数二战略,以速度/优势或壁垒掌控市场。此时追求市场占有率,快速做大规模,创造资源、机制上优势等。
成熟市场:市场结构已经形成,出现第一集团军。此时的策略是产品结构优化,创新市场。比如, 细分市场(场景),这个时候做得越细越好,从而做透一个市场。
所以,对企业家来说,洞察力最重要。洞察力是企业在复杂环境下制胜的法宝,杰出企业家都富有洞察力。马云一个厉害的地方就是能在机会刚刚出现的时候看清楚大趋势,这时别人还没看清楚,看到的也不相信,如果大家都看清楚了,这个机会肯定就没有了。
宁德时代(CATL)从做小电池到动力电池,它抓住了与宝马公司合作的机会,致力于规模化。CATL是怎么得到合作机会的?松下太强了,德国人不愿意看它的脸色,于是他们把中国各地做的小电池都买回来做测试,发现其中有一个ATL东莞新能源生产的小电池质量最好。宝马的全球采购就派了一个人去找他们,说他们小电池做得好,希望也能做大电池,东莞新能源的老板看到了大好机会,积极表达了合作的意愿。宝马给了他们一个800页的产品手册,东莞新能源就在福建宁德大幅投入,招了2000多名工程师来研究工艺和设备,对外宣传自己在和宝马合作,吸引全球的华人科学家纷纷前来合作。宁德时代致力于规模化,迅速做大规模。并且全球布局,追求产能全球第一。
宁德时代就这样发展起来了,2014年才成立,现在已经上市。目前拥有8000名工程师,工艺水平较高,生产供给稳定。
 
这说明什么呢?真正的大企业,在低潮时押宝趋势,至少成功经历了一个逆周期发展。
 
三星公司在半导体行业也进行过逆周期操作:
◆ 20世纪80年代中期,DRAM芯片价格不断下探,三星继续投资扩大产能,开发更大容量的DRAM。1987年行业出现转机,美国对日本发起反倾销,价格大涨。
◆ 1996—1999年,全世界的DRAM销量呈现负增长,三星却积极投建了4个工程,这个策略后来被证明是非常成功的。
 
市场趋势明显的时候,大家的战略都是趋同的。企业的首席战略官看的书基本是一样的,但洞察力不是能学来的,是靠实践和思考得到的。常言说天道酬勤,但除了勤奋,深入思考对于成功也同样重要。
2.从竞争的角度识别市场机会
(1)替补战略。
◆ 产业转移。
◆ 替代欧美、日本、台湾、韩国。
◆ 从低端做起。
(2)跟随战略。
◆ 对标。
◆ 全球前三名。
◆ 向中高端进军。
(3)引领战略。
◆ 无人区。
◆ 创造一个新市场/高附加值。
3.从产品的角度看机会识别
◆ 低端向中高端攀升。
◆ 中高端防止别人逆袭。
低端产品要不要做?
◆ 只要相对的大市场 。
◆ 低端市场要覆盖,防止竞争对手从下面向上攻,有时候会出现逆袭。
◆ 低端产品要用低端产品的做法,低端产品要像钞票一样,标准,免维护,甚至自我维护。
华为的成长充分说明从底线攻上来的可行性,当一个行业存在暴利的现象,其实是非常危险的,别人从底下向上进攻时,你要有防御手段。海康威视公司据说是中国公司中最早接触到克里斯坦森所说的“创新者窘境”理论的,它的中低端产品做得非常便宜。所以企业在进入佳境后,一定要考虑降低成本问题,不要高枕无忧,以为别人赶不上了。
4.从渠道的角度看机会识别
◆ 新趋势:线上与线下相结合,线上只占20%。
◆ 渠道的崛起:品质升级,做产业链的组织者,从效率到信息密集。最新统计数据是电商渠道占据了19%,还没有达到令大家真正恐惧的程度,但现在企业经营的做法已经被这个格局改变了,线上和线下要重新解构。天猫、京东、苏宁都在积极布局线下。我在京东小店特意去观察它如何做线下的覆盖,看它怎么推送订单、怎么送货。京东把线上线下都布局好以后,比如你在线上下单,它可以看到你在哪个小店的区域内,这样能把它的资源综合起来解决很多问题。这样一来,仓库的周转率就提高了,降低了成本。京东和沃尔玛谈判时,高管团队3个月没谈下来,后来刘强东去谈,他别的不多说,重点就说京东将会怎样为消费者降低成本,加快库存的周转,减少过去的无效搬运,话说完,1个小时合作就谈成了。
 
(二)企业的优势在哪里
外延式增长、内涵式增长
企业要做战略规划的时候,大家应该先把自己的优势和劣势梳理一遍,因为面对的市场类型不同,你需要具备的优势资源要素也不同,所以先设计自己的优势矩阵,做好这个定位。企业要判断一下自己的哪些产品在市场的哪一块占据优势,针对性地制订资源配置的规划。
◆ 现有哪个市场表现出相对优势?
◆ 现有哪个产品在市场中表现好?
◆ 现有哪些客户与我们关系良好?
◆ 现有产品的竞争力如何?
◆ 现有渠道资源如何?
◆ 现有技术资源如何?
◆ 现有工程能力如何?
◆ 现有资源优势如何?
◆ 现有人才优势如何?
◆ 现有赢利能力如何?
◆ 现有关系资源如何?
中国很多企业在早年是靠营销起家的,美的也是这样。家电行业的技术进步比较慢,适合进行规模营销,美的看准了这一点。技术和工程都需要沉淀,靠时间和人才的积累,靠技术和工程取得优势需要比较长的时间。移动互联网对市场和资源的颠覆在较短时间内就做到了,而对技术和工程的颠覆则需要一个更长的时间,现在这个过程已经开始了,等于进入了移动互联网时代变革的下半场。
 
(三)聚焦增长,乘胜追击
1.增长的方向
◆ 产品市场。
◆ 某一类市场或地理市场。
◆ 价值链。
◆ 多元化。
钱德勒的大企业定律:数量 → 区域 → 价值链 → 多元化。
钱德勒总结的工业时代的规律能否适应信息时代?新型企业确实取代了市场的某些功能,它自己来协调从原材料生产经由若干生产过程到销售,再到最终消费者的商品和服务流程,并将其一体化,新型组织对生产、营销过程的协调和对企业一些传统功能的替代,是生产率提高的源泉。我觉得这是有道理的,以产品规模覆盖区域,把规模做起来,然后再做价值链和多元化,依照这样的增长矩阵能规避一部分风险,步伐比较稳健,工业时代的大企业都是这样做的。
我们可以思考一下电子行业。大家可以看到现在5G和智能视频领域还没有发展起来,手机业务发展已经放缓,它们的增长空间压力还是比较大的。产业史上技术差的企业打败技术好的企业的先例比比皆是。OB欧宝体育与深圳一家企业合作,这个企业有一些技术非常强,但技术太强了也不行,技术要与市场实现双轮驱动,技术要服从规模。
2.深淘滩,低作堰(盈利模式)
实际上暴利会给整个产业带来机会,一旦竞争对手进来,大力降价,你原先的市场地位就被动摇了。深淘滩的意思是要深入挖潜技术和工艺,打好核心产品的基础;低作堰的意思是扩大规模,降低成本。这样竞争对手就不容易打进来了,这是安全的经营模式。一味追求暴利会给自己带来麻烦,要适时地降价,手机产业就是这样,竞争对手要冲进来的时候,你要做好战略定位,不失时机地实行全面降价,对手就被你打趴下了。
3.战略定位
◆ 产品市场做到数一数二。
◆ 某类市场或区域市场做到数一数二。
全覆盖战略:从中高端往下做。
产品升级战略:从低端向上攻。
细分战略:定位某个场景或细分市场。
 
(四)人才保障,机制驱动
以责任成果的方式把增长落实到组织层面。内部形成一个“任务市场”,针对每一个“任务”明码标价,内部“招标”,每个团队可以“揭榜”,优先内部团队,可以不拘一格用团队,可以适当地通过外部招募团队(一流机制、一流人才),训战结合,用战功来评价。这也就是事业合伙人的模式。
1.小组织、自驱动、低成本、高回报
◆ 市场压力直接传递的,就可以简化层级,信息最为准确。
◆ 根据信息与数据,进行修正和调整。
◆ 机会—项目—公司,谁立项,谁负责,做大就独立。
◆ 多用机制,少用管理,管理是有成本的,干好干坏,让市场去评价。
一些移动互联网企业并不是没有考核,而是用机制代替了一部分考核。
2.用机会牵引人才,优质资源和人才必须向机会倾斜
在这些年的咨询实践中,我发现了一个比较普遍存在的人才误区,就是优质资源和人才都放在了老业务区域。
一些老板为了确保老业务的利润,把人才和高薪酬都放在老业务区域。可是,如果新机会都用水平差的员工去做,你怎么能把握住机会?所以创新业务一定要让公司最优秀人才去做,要舍得放弃一部分老业务,把人才释放出来。必要的时候,老板必须突围,尤其是企业转型的时候,老板一定要全力推动。
很多公司把优秀人才配置到解决问题中去,问题解决了只能带来正常经营的恢复,对进一步的发展并无助益。谨记,不要为过去而战,成本一定要面向未来,这是张五常的思想,我很受益。
几个关于转型创新期人才的“秘籍”。
◆ 人才从本质上讲是用出来的,打出来的,是实践出来的。
◆ 放手干,有人兜底。
◆ 必须有历经危机、失败、逆境或高压下备受折磨的经历。
◆ 人需要压力测试。
◆ 关键要看他在边缘化状态如何突围的。
◆ 组织结构有利于人才辈出。事业部出人才,打粮食部分出人才,综合岗位(职责范围要宽)也能锻炼人才。
◆ 谨防老板能力太强又精力旺盛,事无巨细都要管,大树底下不长草。
3.人才管理关键在于机制
人才管理关键在于机制,这是我的一个观点,人才机制要做到:
(1)考核与评价分离。
◆ 对于基层员工,以考核为主,鼓励英雄主义。
◆ 对于层级高的员工,更重要用价值观来评价。
(2)升官与发财分离。
◆ 升官:可以理解成晋升、中长期等利益。
◆ 发财:短期利益为主,达标就拿钱。
华为人才培养的战略导向是在资源上投放高度聚焦战略,在利益分配上倾向于战略贡献。根据当期产粮多少来确定经济贡献,根据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔,这就是以战略为导向的分钱机制。比如聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等,通过干部的晋升、配股、专项奖等进行重点激励。
在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶劣的战场”等去打拼容易得到提拔,这样员工才愿意到新业务区域、艰苦地区去拼搏,这样的人才机制才是奋斗者文化的具体体现。
(3)人与事分离。
对人评价:
◆ 灰度。
◆ 宜粗不宜细。
◆ 聚焦人的长处。
◆ 底线思维。
◆ 从众不从贤,这样能保证对人的评价客观公允。
对事评价:
◆ 复盘。
◆ 宜细不宜粗。
◆ 聚焦改善,高标准严要求。
◆ 做成思维。
◆ 从贤不从众。什么事情都要大家都认识一致,那就没有机会了。
4.人才战略
◆ 准企业家需要决断力,尤其要训练压力场景中的决断力。靠讲课和案例研究是培养不出人才的,训练和考验一定要结合场景。
◆ 责任承担者需要理解力。
◆ 基层需要执行力。
中国企业的人才总的来说是自我培养为主。我对训战结合的理解是“用兵不养兵”,把人才派到前线去打仗。华为就是这样做的,把战略预备队派到全球去实地作战。训练时制订真正的作战方案,比如要攻打广东市场,先把这个市场的情况摸清楚,然后大家做方案,讨论碰撞,选出最好的方案付诸实践。
从独木成林到森林的人才驱动。一个企业要真正壮大,一个必备条件是每个层面都人才济济。中国企业要学美的、万科,这几个企业在接班人文化上都做得很好。美的培养了很多年轻的人才,在岗的人找不到理由撂挑子,你干不好,马上有人来接替你,变革所需要的人才梯队充足。大部分企业为什么不容易变革?因为没有人才池,人才匮乏,靠老板自己卷起袖子干的企业都搞不大,道理就这么简单。
 
(五)平台赋能,面向未来,保持活力
在多变的时代,保持组织的活力与张力非常重要,面对机会要兴奋,内部要形成一种蓬勃向上的文化。华为很重视组织的“熵减”,奋斗者文化深入人心。阿里做“熵减”的方法跟华为不一样,比如马云经常会每隔几年来一次“粗暴不讲理”,销售规模要倍增,资源要减半,下面的人就要按照这个目标去执行,若要目标达成,除了创新别无出路,这就是阿里的“熵减”。
把自己的优势“耗散掉”。把利润投向未来,现金不能分太多,华为的做法是折腾干部,用“饿狼”换“饱狼”,在最佳的年龄、最佳的岗位,用最佳的姿势,做出最佳的贡献(黄金10年)。在成功的时候开始变革,苏宁在这一点上做得很好,庆功会第二天就谈危机,积极面对未来,革命者永远年轻。
组织要保持开放的、随时拥抱变革的心态,正如吴春波老师强调的,“熵减”包括:新知识、新成员、简化管理、主动调整、反懈怠。
现在都在讲“赋能”,我认为赋能就是两个内容:一是你要把信息传输给对方;二是要进入实战,赋能就是“信息 + 实战”。
最后讲一点,企业要为未来投入。一般来说,这个阶段的企业人才开始超强配置,有的方面开始好几个萝卜一个坑。绝大多数企业做不大,转型变革做不好就是输在这个点上。必须强调一点:在发展过程中要为未来配置资源,成功的增长战略一定是面向未来的。

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