我把增长战略总结成这样几句话：外盯机会，内靠优势，聚焦增长，乘胜追击，人才保障，机制驱动，平台赋能。
有质量的增长一直是发展事业的第一要务，事业合伙人机制一定是要实现企业的增长，否则没有意义，可以说，事业合伙制作为一项机制制度安排，它的核心功能就是增长。
增长是必需的，但过去土地、资金和劳动是创造价值的三要素，现在知识更重要，可以说有了知识，就能带来传统的三要素。知识员工的管理是现代社会面临的必须解决的重大命题，它需要治理机制的创新。
事业合伙人机制就是一种重要的机制创新。它不是分配机制，也不是简单的股权激励。它是一种组织机制，可以把企业主要的生产力要素组织起来，实现共识、共担、共创和共享。
OB欧宝体育提炼了事业合伙机制的32字价值新主张: 志同道合，利他取势；共担共创，增量分享； 相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
关于事业合伙制的内涵，我们有一系列的文章（参见《洞察》第48辑），本文主要探讨的是实行事业合伙人机制与事业增长的关系，聚焦事业增长，突破事业增长的瓶颈。
 
一、增长的边界
1. 市场对增长的影响
产品或服务市场的规模对增长产生着深刻的影响,著名经济学家张五常说经济学就是六个字：需求、成本、竞争。需求绝大多数时候受成本、竞争的影响，一般来说，低成本能启动大规模需求生成，竞争从某种程度上也能造成需求规模的扩大。当年杜邦公司就是走这个路子，发明一个新材料，只要收回成本后，就授权给几个竞争对手生产，大家一起创造出更大的应用市场，很多的市场应用是出乎意料的。
此外，竞争能有效地降低成本。智能苹果手机一开始卖得那么贵，每台手机赚得暴利，小米手机看到这个当中的机会后，生产了价廉物美的手机，促进了智能手机需求市场的大规模出现。新技术要突破市场，降低成本非常重要，克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中也特别强调这一点，他做出了一个量化的结论：新技术要实现对其他技术的颠覆，至少要降30% 的成本。
很多新东西一出来就谋求暴利，卖得太贵，因为暴利的诱惑，其他的逐利者很快会进来。有时供应商的傲慢也会导致自己失去市场优势，给了竞争对手和新创企业巨大的机会。当时通信业“七国八制”，国外通信设备巨头非常傲慢，先打款一年才能提货，并价格昂贵。华为抓住了这个千载难逢的机遇发展起来，并使得自己这个后来者迅速地超越。傲慢最终导致了早期垄断者的衰退。所以，必须告诫那些现在业务正处于鼎盛时期、市场在握的企业，千万不能傲慢，傲慢就是给竞争对手可乘之机。
如何判断市场何时启动？这里面需要很多配套，是一个系统工程。举个简单的例子，新能源汽车行业的启动为什么这么慢？因为它需要的配套太多了，这些东西要都跟上，产业才能爆发。手机、计算机产业都是同样的道理，都是一个系统，缺一块儿都不行。西方把这叫作广角镜战略。以新能源汽车为例，如果大家都开着它上下班，那么上班前和下班后都是充电的高峰，这对电网容量和充电桩设备的要求就很高了，这就要求储能市场要具备较高的技术应用水平，这些技术条件都得到很好的解决后，才使得行业的爆发具备了必要条件。
2. 影响增长的另一个因素是渠道
企业要研究如何借助社会资源，如何构建迅速抵达客户的方式以及调整价值流的粗细。
当年我在美的做文化咨询时，我跟他们讨论，一个伟大的企业是不是应该帮助供应商也发展起来？我问他们：“有没有供应商是你们美的培养起来的，供应商也发财了的？”后来大家明确了一点，不能压供应商的钱。到年底美的的财务给何享健汇报说有，80亿元应付账款，如果多压1个月，我们就能多得多少钱，结果被老板骂了一通，老板要求财务抓紧给供应商付款。
如何对社会资源、销售渠道很好地加以利用？如果销售渠道太细，不能接触到广泛的社会资源，业务发展就很慢，就很难起来。现在的市场竞争日趋激烈化和多元化，一般的企业如果对产品不是很有把握，各方面不是很占优势，就去市场上招商，机会就不是很多，一般情况下很难做起来。除非你的产品特别牛，投放市场后消费者特别喜欢，经销商铺货以后都能赚到钱。
包政老师所说的营销的本质，从企业→经销商是大规模分销，从经销商→客户是做深度分销，从企业→客户是社区营销。TCL请包老师做咨询，拟定的战略是速度抗击规模，这个战略思想源自日本企业给包老师带来的启示，如卡西欧以快速竞争超越了夏普，娃哈哈的鼎盛时期也是用速度抢占市场，全国迅速地大规模铺货，让竞争对手无暇应对。
各种营销模式的目的都是使价值流迅速地抵达客户，如果做不到这一点，你的规模就做不大，业务规模受限，就不能顺利发展起来。渠道的变迁使得渠道力量空前增大：传统零售是技术引领生产变革，生产变革引导消费方式变革，新零售则是以消费方式逆向牵引生产的变革。
在移动互联网时代，整个零售领域危机的来源，是技术力量的崛起和新增客户（人口结构的变化）消费习惯及购买力结构的变化，年轻人不再喜欢光顾百货商店、传统店铺了。
3. 要素市场对增长的影响
要素资源包括原料、人力资源、资金、关键设备、关键资源、关键部件或元器件等。大产量需要具备大规模原料的可得性，举个例子，为什么中国的茶叶做不大？一旦强调产地，就意味着做不大，产地就是空间上的竞争。好茶叶要符合土壤、温度、气候条件等特定因素，产出一定是有限度的。杭州当地的茶叶产出量其实不多，现在要供应全国客户，产能怎么可能达到要求？小罐茶之类的高档茶品现在也很时兴，但如果产能不断扩大，标准控制不住，就要做假了。
消费和资源之间就存在这么一个关系，一个好东西出来了，如果大家都想要，都要享受，资源就不够了。
要素资源对增长的制约，另一个突出的例子是三星、英特尔、台积电这三家垄断了EUV光刻机，尤其三星公司，它控制了关键设备，让中国半导体产业落后一大截。这不像别的技术，你可能还有去“偷师”和赶超的机会，微电子技术你去看也可能看不会。
制造业的核心竞争力一定包括设备和工艺，最有竞争力就是自己能研发生产关键设备，如果没有自己的设备制造技术，那就没戏了。机器人产业现在是日本掌握着关键技术。虽然计算机时代和移动互联网时代日本都没有跟上，但它赚的钱不少，因为关键元器件技术被它掌控着。日本人擅长做精密的小东西，精密的元器件它做得最好，精密工艺是它的核心竞争力。
4. 管理能力、风险及不确定性对增长的影响
管理能力实际就是把要素资源组织起来为客户创造价值，实现组织目标。现在企业的经营场景不同了，组织理论也在进步。过去包老师常讲组织的核心在于效率、在于聚焦。那么现在，组织的适应性也很重要。
现在企业文化都在面临挑战，大家都在思考，到底应该统一于价值观，还是统一于使命、愿景？价值观过于整齐划一的话，又如何适应多变、多元的客观环境呢？
对相对确定的产业，你可以讲价值观的统一，但同时一定还有一批人，他们的价值观不能统一，怎么理解这个不统一？其一是行为可以不同，但要保持一个底线；其二是价值观要服从于使命、愿景，用愿景去牵引新的事业。正如彭老师所言，小人物要做大事业的时候到了，如果还抱着整齐划一的价值观，组织可能就死得快。像阿里、腾讯这类企业，保持活力是它们制胜的一个重要因素，活力就是适应性。
 
二、如何突破增长瓶颈
我研究增长是把它放在场景中去观察和分析。我把增长战略总结成这样几句话：外盯机会，内靠优势，聚焦增长，乘胜追击，人才保障，机制驱动，平台赋能。
机会扫描的对象是市场/客户、竞争对手、渠道、产品，这些是产生机会的地方。
 
（一）机会识别是对行业的大形势做出判断
1.看产业处于什么样的市场
◆ 新兴市场：市场已经启动，风口形成。
◆ 大势市场：市场增长较快，增长率大于GDP。
◆ 成熟市场：增长放缓，市场结构基本形成，第一集团军已形成。如现在的汽车市场，增长率小于GDP，增长已经放缓。如果你没有颠覆性技术，能够将行业的成本降低30%，就没什么超越的机会了。
行业出现负增长：资金流出来，一流人才不流入，行业人才也开始释放出来了。谷歌最大的竞争对手是美国航空航天局（NASA），一流人才是它的一个竞争内容，谷歌的使命是用技术来解决人们最为关切的问题，可谓抱负远大；百度的竞争对手却是美团，大家在外卖业务上比拼，这个竞争的境界与谷歌就不是一个等级的，比前者差了很多。
不同的市场，机会点是不同的，比如：
新兴市场：市场刚刚形成，牵引市场，迅速形成规模优势。企业这时的战略可能是拼命争取做全国第一、世界第一，尽全力铺市场，美的早年就是规模战略。随着确定性的增强，优势资源逐步加码，并能快速形成成本竞争力。
大势市场：群雄逐鹿，市场结构还没有形成，实行数一数二战略，以速度/优势或壁垒掌控市场。此时追求市场占有率，快速做大规模，创造资源、机制上优势等。
成熟市场：市场结构已经形成，出现第一集团军。此时的策略是产品结构优化，创新市场。比如， 细分市场（场景），这个时候做得越细越好，从而做透一个市场。
所以，对企业家来说，洞察力最重要。洞察力是企业在复杂环境下制胜的法宝，杰出企业家都富有洞察力。马云一个厉害的地方就是能在机会刚刚出现的时候看清楚大趋势，这时别人还没看清楚，看到的也不相信，如果大家都看清楚了，这个机会肯定就没有了。
宁德时代（CATL）从做小电池到动力电池，它抓住了与宝马公司合作的机会，致力于规模化。CATL是怎么得到合作机会的？松下太强了，德国人不愿意看它的脸色，于是他们把中国各地做的小电池都买回来做测试，发现其中有一个ATL东莞新能源生产的小电池质量最好。宝马的全球采购就派了一个人去找他们，说他们小电池做得好，希望也能做大电池，东莞新能源的老板看到了大好机会，积极表达了合作的意愿。宝马给了他们一个800页的产品手册，东莞新能源就在福建宁德大幅投入，招了2000多名工程师来研究工艺和设备，对外宣传自己在和宝马合作，吸引全球的华人科学家纷纷前来合作。宁德时代致力于规模化，迅速做大规模。并且全球布局，追求产能全球第一。
宁德时代就这样发展起来了，2014年才成立，现在已经上市。目前拥有8000名工程师，工艺水平较高，生产供给稳定。
 
这说明什么呢？真正的大企业，在低潮时押宝趋势，至少成功经历了一个逆周期发展。
 
三星公司在半导体行业也进行过逆周期操作：
◆ 20世纪80年代中期，DRAM芯片价格不断下探，三星继续投资扩大产能，开发更大容量的DRAM。1987年行业出现转机，美国对日本发起反倾销，价格大涨。
◆ 1996—1999年，全世界的DRAM销量呈现负增长，三星却积极投建了4个工程，这个策略后来被证明是非常成功的。
 
市场趋势明显的时候，大家的战略都是趋同的。企业的首席战略官看的书基本是一样的，但洞察力不是能学来的，是靠实践和思考得到的。常言说天道酬勤，但除了勤奋，深入思考对于成功也同样重要。
2.从竞争的角度识别市场机会
(1)替补战略。
◆ 产业转移。
◆ 替代欧美、日本、台湾、韩国。
◆ 从低端做起。
(2)跟随战略。
◆ 对标。
◆ 全球前三名。
◆ 向中高端进军。
(3)引领战略。
◆ 无人区。
◆ 创造一个新市场/高附加值。
3.从产品的角度看机会识别
◆ 低端向中高端攀升。
◆ 中高端防止别人逆袭。
低端产品要不要做？
◆ 只要相对的大市场 。
◆ 低端市场要覆盖，防止竞争对手从下面向上攻，有时候会出现逆袭。
◆ 低端产品要用低端产品的做法，低端产品要像钞票一样，标准，免维护，甚至自我维护。
华为的成长充分说明从底线攻上来的可行性，当一个行业存在暴利的现象，其实是非常危险的，别人从底下向上进攻时，你要有防御手段。海康威视公司据说是中国公司中最早接触到克里斯坦森所说的“创新者窘境”理论的，它的中低端产品做得非常便宜。所以企业在进入佳境后，一定要考虑降低成本问题，不要高枕无忧，以为别人赶不上了。
4.从渠道的角度看机会识别
◆ 新趋势：线上与线下相结合，线上只占20%。
◆ 渠道的崛起：品质升级，做产业链的组织者，从效率到信息密集。最新统计数据是电商渠道占据了19%，还没有达到令大家真正恐惧的程度，但现在企业经营的做法已经被这个格局改变了，线上和线下要重新解构。天猫、京东、苏宁都在积极布局线下。我在京东小店特意去观察它如何做线下的覆盖，看它怎么推送订单、怎么送货。京东把线上线下都布局好以后，比如你在线上下单，它可以看到你在哪个小店的区域内，这样能把它的资源综合起来解决很多问题。这样一来，仓库的周转率就提高了，降低了成本。京东和沃尔玛谈判时，高管团队3个月没谈下来，后来刘强东去谈，他别的不多说，重点就说京东将会怎样为消费者降低成本，加快库存的周转，减少过去的无效搬运，话说完，1个小时合作就谈成了。
 
（二）企业的优势在哪里
外延式增长、内涵式增长
企业要做战略规划的时候，大家应该先把自己的优势和劣势梳理一遍，因为面对的市场类型不同，你需要具备的优势资源要素也不同，所以先设计自己的优势矩阵，做好这个定位。企业要判断一下自己的哪些产品在市场的哪一块占据优势，针对性地制订资源配置的规划。
◆ 现有哪个市场表现出相对优势？
◆ 现有哪个产品在市场中表现好？
◆ 现有哪些客户与我们关系良好？
◆ 现有产品的竞争力如何？
◆ 现有渠道资源如何？
◆ 现有技术资源如何？
◆ 现有工程能力如何？
◆ 现有资源优势如何？
◆ 现有人才优势如何？
◆ 现有赢利能力如何？
◆ 现有关系资源如何？
中国很多企业在早年是靠营销起家的，美的也是这样。家电行业的技术进步比较慢，适合进行规模营销，美的看准了这一点。技术和工程都需要沉淀，靠时间和人才的积累，靠技术和工程取得优势需要比较长的时间。移动互联网对市场和资源的颠覆在较短时间内就做到了，而对技术和工程的颠覆则需要一个更长的时间，现在这个过程已经开始了，等于进入了移动互联网时代变革的下半场。
 
（三）聚焦增长，乘胜追击
1.增长的方向
◆ 产品市场。
◆ 某一类市场或地理市场。
◆ 价值链。
◆ 多元化。
钱德勒的大企业定律：数量 → 区域 → 价值链 → 多元化。
钱德勒总结的工业时代的规律能否适应信息时代？新型企业确实取代了市场的某些功能，它自己来协调从原材料生产经由若干生产过程到销售，再到最终消费者的商品和服务流程，并将其一体化，新型组织对生产、营销过程的协调和对企业一些传统功能的替代，是生产率提高的源泉。我觉得这是有道理的，以产品规模覆盖区域，把规模做起来，然后再做价值链和多元化，依照这样的增长矩阵能规避一部分风险，步伐比较稳健，工业时代的大企业都是这样做的。
我们可以思考一下电子行业。大家可以看到现在5G和智能视频领域还没有发展起来，手机业务发展已经放缓，它们的增长空间压力还是比较大的。产业史上技术差的企业打败技术好的企业的先例比比皆是。OB欧宝体育与深圳一家企业合作，这个企业有一些技术非常强，但技术太强了也不行，技术要与市场实现双轮驱动，技术要服从规模。
2.深淘滩，低作堰（盈利模式）
实际上暴利会给整个产业带来机会，一旦竞争对手进来，大力降价，你原先的市场地位就被动摇了。深淘滩的意思是要深入挖潜技术和工艺，打好核心产品的基础；低作堰的意思是扩大规模，降低成本。这样竞争对手就不容易打进来了，这是安全的经营模式。一味追求暴利会给自己带来麻烦，要适时地降价，手机产业就是这样，竞争对手要冲进来的时候，你要做好战略定位，不失时机地实行全面降价，对手就被你打趴下了。
3.战略定位
◆ 产品市场做到数一数二。
◆ 某类市场或区域市场做到数一数二。
全覆盖战略：从中高端往下做。
产品升级战略：从低端向上攻。
细分战略：定位某个场景或细分市场。
 
（四）人才保障，机制驱动
以责任成果的方式把增长落实到组织层面。内部形成一个“任务市场”，针对每一个“任务”明码标价，内部“招标”，每个团队可以“揭榜”，优先内部团队，可以不拘一格用团队，可以适当地通过外部招募团队（一流机制、一流人才），训战结合，用战功来评价。这也就是事业合伙人的模式。
1.小组织、自驱动、低成本、高回报
◆ 市场压力直接传递的，就可以简化层级，信息最为准确。
◆ 根据信息与数据，进行修正和调整。
◆ 机会—项目—公司，谁立项，谁负责，做大就独立。
◆ 多用机制，少用管理，管理是有成本的，干好干坏，让市场去评价。
一些移动互联网企业并不是没有考核，而是用机制代替了一部分考核。
2.用机会牵引人才，优质资源和人才必须向机会倾斜
在这些年的咨询实践中，我发现了一个比较普遍存在的人才误区，就是优质资源和人才都放在了老业务区域。
一些老板为了确保老业务的利润，把人才和高薪酬都放在老业务区域。可是，如果新机会都用水平差的员工去做，你怎么能把握住机会？所以创新业务一定要让公司最优秀人才去做，要舍得放弃一部分老业务，把人才释放出来。必要的时候，老板必须突围，尤其是企业转型的时候，老板一定要全力推动。
很多公司把优秀人才配置到解决问题中去，问题解决了只能带来正常经营的恢复，对进一步的发展并无助益。谨记，不要为过去而战，成本一定要面向未来，这是张五常的思想，我很受益。
几个关于转型创新期人才的“秘籍”。
◆ 人才从本质上讲是用出来的，打出来的，是实践出来的。
◆ 放手干，有人兜底。
◆ 必须有历经危机、失败、逆境或高压下备受折磨的经历。
◆ 人需要压力测试。
◆ 关键要看他在边缘化状态如何突围的。
◆ 组织结构有利于人才辈出。事业部出人才，打粮食部分出人才，综合岗位（职责范围要宽）也能锻炼人才。
◆ 谨防老板能力太强又精力旺盛，事无巨细都要管，大树底下不长草。
3.人才管理关键在于机制
人才管理关键在于机制，这是我的一个观点，人才机制要做到：
（1）考核与评价分离。
◆ 对于基层员工，以考核为主，鼓励英雄主义。
◆ 对于层级高的员工，更重要用价值观来评价。
（2）升官与发财分离。
◆ 升官：可以理解成晋升、中长期等利益。
◆ 发财：短期利益为主，达标就拿钱。
华为人才培养的战略导向是在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献。根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔，这就是以战略为导向的分钱机制。比如聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等，通过干部的晋升、配股、专项奖等进行重点激励。
在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶劣的战场”等去打拼容易得到提拔，这样员工才愿意到新业务区域、艰苦地区去拼搏，这样的人才机制才是奋斗者文化的具体体现。
（3）人与事分离。
对人评价：
◆ 灰度。
◆ 宜粗不宜细。
◆ 聚焦人的长处。
◆ 底线思维。
◆ 从众不从贤，这样能保证对人的评价客观公允。
对事评价：
◆ 复盘。
◆ 宜细不宜粗。
◆ 聚焦改善，高标准严要求。
◆ 做成思维。
◆ 从贤不从众。什么事情都要大家都认识一致，那就没有机会了。
4.人才战略
◆ 准企业家需要决断力，尤其要训练压力场景中的决断力。靠讲课和案例研究是培养不出人才的，训练和考验一定要结合场景。
◆ 责任承担者需要理解力。
◆ 基层需要执行力。
中国企业的人才总的来说是自我培养为主。我对训战结合的理解是“用兵不养兵”，把人才派到前线去打仗。华为就是这样做的，把战略预备队派到全球去实地作战。训练时制订真正的作战方案，比如要攻打广东市场，先把这个市场的情况摸清楚，然后大家做方案，讨论碰撞，选出最好的方案付诸实践。
从独木成林到森林的人才驱动。一个企业要真正壮大，一个必备条件是每个层面都人才济济。中国企业要学美的、万科，这几个企业在接班人文化上都做得很好。美的培养了很多年轻的人才，在岗的人找不到理由撂挑子，你干不好，马上有人来接替你，变革所需要的人才梯队充足。大部分企业为什么不容易变革？因为没有人才池，人才匮乏，靠老板自己卷起袖子干的企业都搞不大，道理就这么简单。
 
（五）平台赋能，面向未来，保持活力
在多变的时代，保持组织的活力与张力非常重要，面对机会要兴奋，内部要形成一种蓬勃向上的文化。华为很重视组织的“熵减”，奋斗者文化深入人心。阿里做“熵减”的方法跟华为不一样，比如马云经常会每隔几年来一次“粗暴不讲理”，销售规模要倍增，资源要减半，下面的人就要按照这个目标去执行，若要目标达成，除了创新别无出路，这就是阿里的“熵减”。
把自己的优势“耗散掉”。把利润投向未来，现金不能分太多，华为的做法是折腾干部，用“饿狼”换“饱狼”，在最佳的年龄、最佳的岗位，用最佳的姿势，做出最佳的贡献（黄金10年）。在成功的时候开始变革，苏宁在这一点上做得很好，庆功会第二天就谈危机，积极面对未来，革命者永远年轻。
组织要保持开放的、随时拥抱变革的心态，正如吴春波老师强调的，“熵减”包括：新知识、新成员、简化管理、主动调整、反懈怠。
现在都在讲“赋能”，我认为赋能就是两个内容：一是你要把信息传输给对方；二是要进入实战，赋能就是“信息 + 实战”。
最后讲一点，企业要为未来投入。一般来说，这个阶段的企业人才开始超强配置，有的方面开始好几个萝卜一个坑。绝大多数企业做不大，转型变革做不好就是输在这个点上。必须强调一点：在发展过程中要为未来配置资源，成功的增长战略一定是面向未来的。