领导者的信仰与领导力

尚艳玲：我了解到，很多企业家都是有宗教信仰的，比如福耀玻璃的曹德旺、海航的陈峰、顺丰的王卫都是佛教徒，未来信仰的力量，或者说价值追求的力量是不是领导力中的一种主要力量？
宋杼宸：任何企业提供产品或者服务，背后都分为两个阶段。张瑞敏最开始承包电器厂时，是想让大家富裕，后来都进入了一定的状态下，就有了理想，就要通过某种方式实现他的信仰。产品和服务是一个载体，是表现形式或者实现手段。
孙健敏：这与价值观分不开。你信什么东西，本身就是价值观的体现，至于是信基督还是信释迦牟尼并不重要，值得信或者不值得信才是核心。为了修身养性，还是为了身体健康，为了家庭幸福，还是为了民族复兴，体现出来的是做人做事的原则，是你的价值追求。
很多没赚钱的人喜欢说“神马都是浮云”，而赚了钱的人从来不这样说，是因为赚了钱的人会发现他真的可以做一些事情。所以说到最后，还是追求什么的问题。
价值观不是一个空的东西，信仰也不是空的东西，它一定会体现在日常行为、做人做事的方式上。比如说，你为什么要组织一场研讨会？后面是有逻辑的，这个逻辑你不见得能说清楚，甚至都没想过。那么问题就出来了：一个人做事情时，要动员一批人去做，还得让大家心往一处想、劲往一块使，心甘情愿去参与，就必须得说清楚。如果没有说清楚，只是依据个人经验判断事情的价值，那么你的价值观就出来了。
有的人说：讨论没有用，直接告诉我怎么做就行了，这是他的价值观，更多关注的是做什么。但如果逻辑上没说通，做了也是瞎做，是知其然不知其所以然。体现在企业管理制度上，不是你说出来的东西，而是你所做的事情，反映出你的价值观、你的追求、你的抱负。
宋杼宸：为什么办研讨会？是因为你认为这样做对很多企业有用。为什么有用？是因为你一直在做对企业有用的事，希望能够给企业带来有价值的东西，这是最基本的价值观。所以会组织各种主题的讨论，而这种讨论可能会对企业有帮助，这就够了，背后是有一定的价值观引导驱使的。 
苗兆光：我们这个时代的问题在于：利益强调得多了，物质力多了。其实背后应该由价值来驱动。 


“三个共同体”与领导力

尚艳玲：我们一直在说企业组织要打造三个共同体——利益共同体、事业共同体和命运共同体。那么，三者之间是一种什么关系？领导者如何驾驭这三种共同体？
孙健敏：价值观统领全部，包括这三个共同体，而三者既有阶段性，也是并存不悖的。我经常拿我的母亲做比喻，她没有受过高等教育，是个小学毕业生，但她的一生是有追求的，她追求的是让她身边的三个男人——父亲、丈夫、儿子，活得比她好，只要这三个男人健康开心，她比谁都幸福；只要这三个男人，哪怕有一个人不舒服，给她多少钱都不行。所以说，价值观不是有没有的问题，而是是什么的问题。
利益共同体肯定是前提，干了半天活儿，最后连温饱都没解决，肯定不合适。但同样是温饱问题，可能不同的人在不同的阶段标准不一样，比如什么是健康食品？本身就有价值标准。所谓事业，只是你干了一件事，还是仅仅是一种手段、一个渠道，还是在追求价值，这是不一样的，根源在背后，做事只是表现。
宋杼宸：一家小企业的老板跟我说，员工要与事业构成共同体。我说，这是不可能的，70%的员工是为了谋生，你能把他们拢在利益共同体上就不错了。两者的区别是：为了利益，大家可以一起奔，但是不会考虑价值判断标准，只要利益是合理的就可以。而事业共同体是指，除了利益之外，要把这件事情当成事业来做，有一定的目标，为此可以牺牲短期利益。更高的是命运共同体，当企业做到一定程度后，大家绑在一起，让自己成为企业的主人，以企业的命运成为自己的命运。一些老板想让公司的所有员工成为命运共同体，这是不可能的，这是连合伙人都做不到的事情。
尚艳玲：共同体涉及领导力的问题。就像有句话说的，“人饿着的时候只有一个愿望，吃饱了之后就生出无数个愿望”，有的人在创业阶段可以构成共同体，企业做大了就不一定能结成共同体了，因为有钱之后会生出无数个欲望，而且每个人的欲望还不一样。这个时候怎么办？
苗兆光：小米是事业合伙人，属于人生路上一段时间的同路人，小米上市以后，很多人的事业就完成了。事业到了一定阶段，大家可以基于共同的价值观成就更高的事业，这叫命运共同体，往往还可以再产生新的事业。
孙健敏：这个时候领导力才出来，事业发展过程中需要有人引导不断地追求更高的事业，或者新事业。
吴越舟：有些人跟不上了就层层淘汰，是从物质到精神的演进过程。
尚艳玲：核心不变的是什么？
吴越舟：是对更高价值的追求。


如何发现未来领导者

尚艳玲：正如刚才有老师讲到，领导力的模型很多，模型是建立在很多假设上的，但在当前多变的时代下，感觉有很多无法假设的。过去我们可以根据这个人过往的成绩、作为来判断，那么要预先发现未来的领导，有什么判断标准？
苗兆光：我们可以从传承的角度得到一些启发，看一看方洪波和何享健的例子。何享健退休的时候送给方洪波四个字，“做人低调，做事爽利”。我们看看美的的低调，2001年到2006年美的完成了MBO，从家族股权的零点几，到30%，甚至到50%，这个时间没人知道，没有那么多人关注它。美的从2011年到2014年裁员了7万人，没人关注。低调，是企业应对变革的能力很强；爽利，则是大刀阔斧，该怎么干就怎么干。何享健搭的班子已经走光了，现在这代班子是重建的，关键时候还是很爽利的。这些人走之前，为了稳定中层，做了三拨股权激励，这就是变革。在变化的时候，平衡能力很强。这是一个特质，变革性的领导力很关键，变革中处理矛盾的平衡力是关键。
尚艳玲：如果我们要在现任的企业家中找到一个未来领导者典型代表的话……
宋杼宸：这个是没法预测的。任正非的接班人可能跟任正非不一样，但他不一定就没有领导华为的能力，他只要能领导华为，他就有领导力。
苗兆光：代表未来的一定不是现在成功的这拔人，他们是已经证明了的过去。领导力是能力，能力是可以获得的，但也可以失去。假如让任正非再重新做一个华为，有可能吗？他获得的过程也是失去的过程，他具备现在的领导力，能够代表华为，但创业时展现的领导力可能已经没有了。
宋杼宸：面临不确定的时代，只能说领导力要具备哪些基本特征或能力。比如说，愿景管理是一个，创新应变是一个，生态型组织管理也是一个，等等，但是这些都落在具体的管理能力上。领导力是不是能力？需要商榷。领导、领导者、领导力是三个不同的范畴，有些人具备创新能力、应变能力等，但并不代表他在团队中有领导力。领导能力和领导力不是一个概念，领导能力可以后天取得，但领导力是一种势，是一种气场，是通过独有的人格魅力形成的。
孙健敏：不能准确预测，但可以合理想象。比如在未来，社会责任感可能是相对更重要的东西，虽然说起来好像不新鲜。另外，还需要全方位平衡能力，包括驾驭矛盾。回到个人身上，一个领导者的个人修炼和修养，不管到什么时候都不可或缺。一个人的品行不好，也许短时间内会忽悠到一批人，但时间一长，日久见人心，最后不可长久。
那么，未来没有差异吗？有。领导能力和领导力的区分，差异是在方式方法上。让别人接受你的东西，过去靠行政、专权、威权，未来可能更需要平等对话、以理服人、以情动人。虽然在手段和方法上可以最后拍板，但一定要让大家都从内心里服你。原因是现在选择的机会很多，以前没有地方跑，现在的话，如果不能让人信服，人就跑掉了。方式方法上应该有一些差异，可以是纯技术，也可以是艺术方面，但本质的东西不会变。
从历史上看，那些成功的领导者身上一定有一些特质，让今天的人、未来的人仍然接受，关键是用什么方式方法让人接受。但不管用什么方法，一方面要引导价值观统一；另一方面是制度要规范，必须两条腿走路。领导者个人的特征是体现在制度、规则、实践上的，不能完全靠个人魅力。所谓“君可废而君道不可废”，这一朝的“臣”在相当程度上应该延续上一朝的制度，这样才有延续性；否则，换了人，连制度也换了，规则也改了，就永远找不到方向，最后容易走偏。
简单来说，就是本质上的东西不会变，但是在方式方法上肯定会有一些变化。