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吴越舟:创变力与战略定力的平衡原则
发布时间:2020-10-21 14:05  文章来源:OB欧宝体育   作者:enotsnhc   点击:次
具体来讲,创变力是企业家在互联网时代,应对动态、复杂、模糊的不确定环境,所应具备的引领新方向、开拓新领域、创造新局面的能力。是在识变、抓变的基础上,进一步创造有利于企业发展的未来前景,是用前瞻的未来愿景规划以创造现实,把未来融入现实。这是一种认知方式的革命,打破了现实与未来的界限,未来就在现实的努力中,现实的努力就是实现着即将发生着的未来。
在企业家运用创变力、创造新境界的过程中,往往会受到新的变化因素的影响、诱导、诱惑,造成误判,进而动摇企业家的决心和信心,造成行动逐渐偏离最初确定的目标和方向,特别是对于处于技术领先的企业,如果企业家缺乏足够的战略定力,就会使最初的战略方向和目标在执行的过程中,面目全非,最终错失机遇,走上发展的岔道。
可以说,战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此,企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系,这就需要把握以下三个原则。
 
一、价值原则
怎么判断创变力和战略定力这对矛盾,谁在前,谁在后;谁为重,谁为次;什么时候这个发力,什么时候那个发力?第一原则就是价值原则,既企业在为谁创造价值,如何创造价值。企业有长远的发展,应实现社会价值、客户价值、企业价值的统一。企业家什么时候大胆地创变,什么时候毫不动摇地坚守既定方向和目标,都可以在价值原则面前进行衡量。
价值原则的三个方面,社会价值、市场客户价值和企业价值是有排序的,国家、时代是大生态,客户是中生态,企业是小生态。大生态决定中生态,中生态决定小生态。
社会价值,即企业选定的方向符合当前社会发展的潮流和趋势,符合国家政策的导向,这是企业生存与发展的大方向、大环境。
2015年,深圳汇川技术有限公司毫不犹豫地进入新能源汽车领域,2017年,又大规模地布局智能制造领域,确定了未来5年的战略目标,即到2023年,力争成为“智能制造之王、新能源汽车之王”。“双王”目标的确定,将可能创造汇川公司新的发展格局,这就是该企业的领导人确定战略目标时,使其符合国家经济发展新动能的战略方针,做出的主动战略抉择。可以说,企业家的战略选择要与时代趋势、经济发展、政策导向同频共振,才能创造社会价值。
客户价值,即企业的技术、产品、服务要为客户设身处地解决问题,创造价值,而且要为客户创造相对于市场和竞争对手更加领先的价值,帮助客户实现领先价值。深圳汇川技术有限公司在2003年创业之初,在考虑生存问题时,创业团队就统一了思想,不走同行的低价之路,要着眼于为客户创造更多的新价值,2008年,实现了从单一产品到综合解决方案的转变,以更多的性能价值,引领市场和客户。
企业价值,即要让企业的资源实现最大价值,促进企业的发展,其中最重要的是实现人的价值,有利于培养具有使命、责任、能力和激情的人才。
 
二、简约原则
简约原则,即人总是希望用最少投入获得最大的回报,少投入,多回报。生活如此,工作如此。在某种意义上说,人类的每一次技术创新都是试图“偷懒”的产物,以代替人类某方面的大量付出,而获取便捷的美好生活。简约原则体现为两个方面。
一是对客户。对于企业的客户来说,追求的是便捷、简单、实用、智能的技术和产品,用简单有效的手段或产品解决复杂的难题。具有创变精神的企业家,从客户的这一本性出发,需要自身承担复杂、烦琐的过程,打造简单、实用的产品,给客户呈现出简单、好用的体验,并考虑美学要求,做到满足审美的要求和感受。在当前我国市场消费需求升级的大背景下,还要求产品的个性化,甚至定制化,这一需求永恒,这就是企业家在战略定力下创变的市场方向。
二是对员工。对于企业的员工来说,追求是自身价值实现的最大化,他们会考虑自身行为的结果,追求长远的目标,具有自身的价值取向,在付出自身努力时,会选择投入的程度。为此,创变力与战略定力的平衡,还必须考虑与企业员工现状的匹配。深圳汇川技术有限公司在投入新项目时,会考虑三个因素:有没有价值;有没有人愿意做;愿意做的人有没有能力做。同时具备这三个因素,才具有做的现实性。不具备这三个条件,创变只是空中阁楼,无法落地。此时,不选择、保持定力就成为一种明智的选择了。
 
三、统筹原则
统筹原则是一个拿捏的过程,有三个层面:空间上的结构、时间上的节奏以及组织上的基因或者叫人性上的基因。前面两个原则是最主要的,最后一个原则实际上在拿捏、排序、匹配。现在国内研究创变力和战略定力的文章很多,但把两者融为一体的文章并不多,但这是新一代企业家必须面对的命题。
如何应对?把传承和创新统一起来。
首先,要统筹利弊。选择比努力重要,企业家的战略选择,不仅是选择做什么,也是选择不做什么,放弃什么。选择也意味着放弃,这就要考虑四个方面的利处:选择做什么,有什么利处,又有什么弊处;选择放弃,有什么利处,又有什么弊处。统筹考虑这四种利弊之处,可形成对模糊状态下清晰的对发展趋势的洞察。
其次,要统筹时间要素,即统筹当前与长远的关系。长远是着眼点,当前是着力点,需要保持长远方向的大致明确,更需要当前的坚定努力。要符合当前与长远的一致性原则。
再次,要统筹空间要素。即统筹局部与全局的关系。常态下,全局推进,局部重点突破;而在互联网时代,局部重点突破的重要性大大增强,某一技术创新、某一“爆款”产品,就会改变某些企业、某些行业,甚至人类的生活方式,更需要企业家去关注局部可能的突破,以点带面。
最后,要统筹企业发展方向与企业使命、愿景、价值观的关系。企业的使命和价值观,是企业家创变的总方向,也是保持战略定力的力量之源,在这一点上,企业家的创变力与战略定力实现了高度的统一,企业家必须让企业的使命、愿景、价值观深入骨髓,融入每名员工的灵魂。
汇川的老板说,做一件事,未来有没有价值、有没有发展空间是第一因素;有没有人愿意做,是第二因素;第三因素是能力够不够,能力包括营销界面的能力和研发界面的能力。汇川进入了几十个行业,每进入一个行业都设一个“行长”,这个“行长”必须有15年以上的技术背景,还得有1~2年的市场经验。因为他们做的是技术密集型产品,所以需要把技术和市场打通作为一个重要的支点。汇川认为所有的机械类设备都包括三个系统:控制系统、动力系统、机械传动系统。汇川的强项在于动力系统,但他们会研究与选择各个细分行业,是否处于技术变革与升级阶段,之后选择目标细分行业中专长于“控制系统”的“老二”进行参股合作,签订周期性增长“对赌”协议。“控制系统”的老大一般规模较大,难以合作,通过与细分行业控制器“老二”,或“老三”的深度联盟,完成与引领一个行业的整体技术升级。
运用上述判别原则,在剧变的不确定环境中,企业家需确定变与不变的界限与尺度,符合的要大胆创变,与这一原则相违背的因素,一般属于诱惑因素、干扰因素,都要坚决摒弃,保持坚韧的战略定力。

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