施炜 OB欧宝体育领衔专家 、企业战略和市场营销专家
中国企业的未来成长,需要一大批具有新的文化特质的企业领导人。而中国企业文化的演进,也主要体现在新型企业领导人精神境界的提升上。
具有“新的文化特质”的企业领导人,其领导方式应属于“价值观型领导人”(Value-based Leadership,简称VBL)。
这一概念由多伦多大学罗伯特·豪斯(Robert House)在其首创的“路径—目标”理论的基础上于上个世纪90年代提出。这种领导方式或领导行为,以组织愿景和核心价值观为核心,注重领导者价值观的自我管理,也注重对企业组织及团队的价值观管理,包括领导者向组织注入价值观,形成、强化、分享组织价值观等。
“价值观型领导”与儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德,譬如北辰,居其所,而众星拱之”(《论语·为政》)。这里所说的“德”,就是组织的愿景和核心价值观。
现在的问题是:价值观型领导者,应信守、推行什么样的“德”?也就是说,“德”的内容应该是什么?企业领导人经营管理企业的价值取向应该是什么?这里的“应该”,意味着保证企业组织长治久安、基业长青的价值选择。
以价值取向辨别四种领导风格
我们基于对中国企业领导人的理解、对中国企业实践的认识而提出“价值取向”分类法。
所谓“价值取向”,包括两方面内容:一是指企业领导者的价值偏好、价值追求,对各种不同价值的态度,以及驱动行为的动机;二是指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一,它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。
从“价值偏好”(横轴)维度看,可分为“利益型”和“事业型”,前者意指追求物质利益,后者意味着追求人生价值的实现,比如成就一番事业,得到社会认同,获得社会声誉等;最高的境界是超越个人本位的使命追求,即生命对某种责任的承担。当今的企业家,其使命主要投射于企业共同体:企业的可持续成长(“基业长青”)、企业的价值制造(相关利益者各有所获),企业的社会责任(产业发展和社会进步)。在这一横轴上,利益追求和事业追求并不是完全矛盾的、非此即彼的对立关系,而是一种递进关系;从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。
从“价值实现手段”(纵轴)维度看,可分为“机会导向型”和“能力导向型”。前者指企业领导人实现目标和理想时,主要凭借外部市场或行业中的机会,其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会。而“能力导向型”与之相对,意味着企业领导人将目标和理想实现的驱动、支撑、保证因素定位于企业内部的能力,其致力于能力的打造和提升。
把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来,得到4个象限,即4种企业领导者类型:
其实我对以上4类领导者的命名颇为踌躇,这些词也未必准确。比如有人可能会问:这里面怎么没有“战略导向型”?从战略的一般意义上说,这4种领导者类型都蕴含着战略选择,即便是“投机”,也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时,往往有特定的意义,比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向;有自洽(符合符逻辑,不自相矛盾)的战略框架,对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说,可能只有“使命型”领导才是真正的“战略导向型”的;“生意型”和“策略型”领导有一定的“战略导向”成份,而“投机型”则与“战略导向”无关。