水在中国传统文化里有着符号般的文化形象，且对中国人影响至深。道家说：“上善若水，水善利万物而不争”。《论语》云：“知者乐水，仁者乐山”。

水润泽万物，生生不息，却又流逝无痕，无物常住。“子在川上曰：逝者如斯夫！不舍昼夜。”与老子同时代的古希腊哲学家赫拉克利特的代表性哲言是：“人不能两次踏进同一条河流”。中外先贤哲人对水的哲学思考居然不谋而合，他们都是借水、河流的意象表达一种“恒变”的思想：在永恒时空里，世间唯一不变的只有变化。

水的文化意象、先贤哲人的思想深深地影响了中国企业家张瑞敏以及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部的大楼前，一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型，名为“上善若水”。走进董事局大楼，一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前，名为“静水流石”，雕塑上方就写着那句哲言，“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼，继而沉思。

海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读：“海尔的存在意义犹如水，默默奉献，为用户创造最大价值体验，承担起社会责任。如何实现？就是“人不能两次踏进同一条河流”，惟有持续创新，企业才能够生存、发展，基业长青，犹如四季常绿的香樟树。”

“时代是一条川流不息的河流”，张瑞敏曾以此为题发表对互联网时代的思考。他说，互联网时代的发展就像奔流不息的大河，下一秒钟与上一秒钟早已天翻地覆。没有成功的企业，只有时代的企业。

“静水流石”，时代如水，不舍昼夜，永恒奔流，是哲学意义上的“静”，而多么大、多么“成功”的企业都可能会如河底之石，看似坚固巨大，却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中，了无痕迹。

如何才能做一个不被时代淘汰的企业？如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值？这是企业经营永恒的哲学命题，没有永远适用的标准答案，只有无尽地实践探索。

我们常常说，管理永远是一门实践的艺术，是一盘永远下不完的棋，就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖的。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。

既然永恒的只有变化，就像川流不息的河流那样。那么，就以变应变，以自我变革、持续创新去适应变化、主动掌握变化、跑到变化的前面去；变则通，通则达，通达则可海纳百川、生生不息。

在我看来，这正是海尔的生存智慧，是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”、“人人都可以是CEO”、“推倒长城，修路建网”、“去中心化”，变科层制为企业平台化，构建动态价值创造网，等等，都是海尔在对互联网时代特征的把握下，结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。

任何一种变革都是对既有秩序的破坏，在一家已经有30余年生存发展史，已经形成了很多惯性的传统企业来说，自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点，不是会因重重阻力而无疾而终，就是只能小敲小打难能气候。

那么，海尔所有自我变革实践中，最核心、最强有力的突破点究竟是什么？

我认为，是人。是对组织中的人的意义的重新定位，是从组织人到自主人的一场颠覆；是围绕人力资本价值进行的管理创新变革，是人的一场革命。

观察海尔这几年的所有管理创新，其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系，如何真正尊重人性，承认个体本身具有的独立的价值，激活人的价值创造潜能。

“人是目的，而不是工具，人自身的存在与发展，就是人的最高目的”。海尔这个关于人的哲学理念，就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着妙手，全盘皆活。

基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念，海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系，即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系，重新建构了组织与人的关系，重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再是依附于组织，组织变成为人服务；组织与人是一个利益共同体，是动态合伙人，是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

先贤墨子说，“赖其力者生，不赖其力者不生”。海尔提出“以价值创造者为尊”、“人人都可以是CEO”，即鼓励人在组织中自我实现，依靠自己的力量、智识及努力奋斗获得生存发展的权力，自己成为自己的主宰，自己驱动自己不断实现更大价值。

这是对人力资源管理思维的极大创新，颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”，而是应该，也完全可以实现自我管理、自我驱动的“自主人”。而且，所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚，它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。

企业有可能衰亡，但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样：水化为气，气升为云，云结为雨，雨润万物，不生不灭，生生不息。

融合了中西方对于“恒变”的哲学思考，张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力，更难能可贵地是，他没有止于思考，而是以企业家的实干精神，勇于在实践中去探索、求证。

张瑞敏是最早提出“没有成功企业，只有时代企业”这一说法的企业家。他在2014年的一次演讲中，这样概括互联网时代的三个关键词：一是“零距离”，“互联网消除了距离”，个性化定制的价值日益凸显，大规模制造的“零区别”已经行不通。二是“分布式”，资源不再是集中在某一处，而是全球资源都可以为我所用。企业需要的不是内部平衡，而是要全球平衡。三是“去中心化”，每个人都可以是中心。科层制已经失效，需要“去领导”、“扁平化”。

在时代思维引领下，海尔探索了一套具有中国原创性的人力资源管理模式。我们将其中的关键点概括为：“自我驱动，动态合伙，共创共赢，价值无界”。

我们认为，海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴、消化吸收了近现代西方管理思想精髓，在对全球互联网的特征和趋势判断基础上，对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新，是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。

海尔模式既是本土化的，也是世界性的。因为在以互联网作为介质的新通讯方式出现之后，全球经济的运行形态发生了对人类来说最陌生的颠覆式改变。在全球性共享经济、全球基于互联网和物联网而产生知识大互联的背景下，中西方企业从未有过的在同一时期面临着同一个问题：管理如何跟上技术和时代的发展？由此，海尔基于互联网时代的管理探索引起了西方经济和管理学研究者的高度关注。全球著名的经济趋势思想家杰里米·里夫金把海尔人单合一模式作为新的共享经济的先锋；被誉为“管理思想界的奥斯卡”的全球商业思想家大奖Thinkers50今年将“最佳理念实践奖”颁给了张瑞敏。此前，张瑞敏还多次获得过类似的来自西方国家的奖项。

在张瑞敏之前，中国企业的管理思想和实践从来没有引起西方如此慎重和长时间的关注。如果海尔模式成功了，将不仅是海尔的成功，而是中国管理实践和思想的成功，是互联网时代全球性的管理创新成功。

笔者作为一位研究管理学的中国学者，既欣喜和骄傲中国企业有海尔这样具有开创性、全球性的管理创新实践案例，又必须严肃审慎地看待它——目前为止，海尔基于互联网的管理变革对企业经营的实际推动作用还没有完全显露出来，还处于支付改革成本的阶段；海尔创新模式还有待在坚定不移的执行中形成真正的管理能力和企业资源。

“伊人”在水一方，道阻且长，道阻且跻；溯洄从之，溯游从之。海尔管理变革最终能不能成功，还是要回归到人，还是取决于每个人的观念、态度、能力和行为的转变。这是一场管理创新探索，这更是一场人的观念革命。

注：本文节选自欧剑锋教授为即将出版的海尔人力资源创新模式解析一书的序言，更多书稿内容请关注本刊和OB欧宝体育微信公众号“e洞察”及“管理之声”。