王涛
柳传志曾经把企业管理比喻为一个房屋的结构。屋顶部分,就是运营层面的管理,这是和企业价值链直接相关的部分。屋顶图的墙体部分,是流程层面的管理,包括企业的资金流、信息流、物流等流程体系。
而屋顶图最重要的部分,是地基。包括机制、体制、管理理念和文化,在这个问题上,柳传志曾经针对中国企业有过这样的总结,他说,地基部分是破解中国企业管理难题最重要的部分。所以对中国企业而言,地基部分是重中之重。
如何打好企业的地基?柳传志曾经无数次阐述过管理三要素的思想和方法论,也就是建班子、定战略、带队伍。而在这三者当中,首要的就是建班子,这也符合联想一贯以人为本的理念。
建班子:联想的特色管理
柳传志说的建班子,其实就是建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。在柳传志的概念里,建班子的人要具备领导者和管理者的双重角色。而组成班子的成员们,既要拥有很强的个人学习能力和文化价值观,也要在组织的授权下,通过团结其他班子成员来共同达成组织目标。
柳传志认为,建班子是最富有联想特色的管理方法,也是联想一直以来最行之有效的管理经验。
从联想的经验来看,建班子的第一个好处是,可以让企业拥有坚强的心脏,建立领导层的整体威信,也有利于形成组织的核心领导力。他认为,一个队伍带得好,光靠领导一个人的威信是不够的。如果一件事情是班子成员大家共同决定的,都有参与意识,那么无论领导是否在,事情一样可以向前推进。
建班子的第二个好处就是可以获得集体智慧,群策群力。领导个人对一个人、一件事的看法,由于知识、信息、经验和专业能力的局限等,有可能会失之偏颇,集思广益则可以在很大程度上规避不足。而且,领导者的精力和注意力确实有限,需要班子的决策支持和行动支持,才能更好地把握全局。当然,当班子参与了决策,相关决议落实起来也会更顺畅。
建班子的第三个重要作用是要制约一把手。尤其是当企业发展到一定阶段时,如果一言堂式的独断管理继续存在,就会造成一把手成了企业最大的风险和短板。柳传志认为,制约一把手最好的办法,是班子里的人能够给他提意见。而且,就他本人而言,有了班子的制约,并形成制度坚决执行,有些事情他的确不能一个人决定,或许会觉得很没面子,但就事情本身而言会顺利得多。
当企划办来用,是建班子的第四个好处。柳传志特别重视企划部门的作用。总裁手下的企划部门要负责决策支持和执行落地。
建好班子要解决的两个关键问题
柳传志说,做好班子的关键在于解决好两个问题,第一个问题是一加一小于一,第二个问题是,一加一小于2。什么意思呢?1+1小于1,是指的如果总裁+班子,却比总裁一个人管理时还糟糕,这就是失败的班子。柳传志认为,这可能是因为班子里有宗派,有各种各样的原则纠纷。柳传志特别强调在企业里不要搞宗派,联想为了防范宗派产生,采取的办法是不允许子女进公司。
1+1小于2的问题就是一个班子虽然比一把手一个人管理强,但班子成员的积极性调动不充分,领导者无法实现合力管理,就没办法产生等于2或大于2的效果。这个时候怎么办?柳传志的经验是要解决精神激励的问题。就是有职有权,给班子成员责权利统一的舞台。而且这个舞台是符合企业相关规则的,不是一把手随意给的。柳传志说,激励一定要和企业文化渗透、配合起来,通过激励体现出企业的以人为本,激励更要表现出企业骨干和企业目标相一致。(摘编自王涛所著《柳问》一书)