王涛

柳传志曾经把企业管理比喻为一个房屋的结构。屋顶部分，就是运营层面的管理，这是和企业价值链直接相关的部分。屋顶图的墙体部分，是流程层面的管理，包括企业的资金流、信息流、物流等流程体系。

而屋顶图最重要的部分，是地基。包括机制、体制、管理理念和文化，在这个问题上，柳传志曾经针对中国企业有过这样的总结，他说，地基部分是破解中国企业管理难题最重要的部分。所以对中国企业而言，地基部分是重中之重。

如何打好企业的地基？柳传志曾经无数次阐述过管理三要素的思想和方法论，也就是建班子、定战略、带队伍。而在这三者当中，首要的就是建班子，这也符合联想一贯以人为本的理念。

建班子:联想的特色管理

柳传志说的建班子，其实就是建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。在柳传志的概念里，建班子的人要具备领导者和管理者的双重角色。而组成班子的成员们，既要拥有很强的个人学习能力和文化价值观，也要在组织的授权下，通过团结其他班子成员来共同达成组织目标。

柳传志认为，建班子是最富有联想特色的管理方法，也是联想一直以来最行之有效的管理经验。

从联想的经验来看，建班子的第一个好处是,可以让企业拥有坚强的心脏，建立领导层的整体威信，也有利于形成组织的核心领导力。他认为，一个队伍带得好，光靠领导一个人的威信是不够的。如果一件事情是班子成员大家共同决定的，都有参与意识，那么无论领导是否在，事情一样可以向前推进。

建班子的第二个好处就是可以获得集体智慧，群策群力。领导个人对一个人、一件事的看法，由于知识、信息、经验和专业能力的局限等，有可能会失之偏颇，集思广益则可以在很大程度上规避不足。而且，领导者的精力和注意力确实有限，需要班子的决策支持和行动支持，才能更好地把握全局。当然，当班子参与了决策，相关决议落实起来也会更顺畅。

建班子的第三个重要作用是要制约一把手。尤其是当企业发展到一定阶段时，如果一言堂式的独断管理继续存在，就会造成一把手成了企业最大的风险和短板。柳传志认为，制约一把手最好的办法，是班子里的人能够给他提意见。而且，就他本人而言，有了班子的制约，并形成制度坚决执行，有些事情他的确不能一个人决定，或许会觉得很没面子，但就事情本身而言会顺利得多。

当企划办来用，是建班子的第四个好处。柳传志特别重视企划部门的作用。总裁手下的企划部门要负责决策支持和执行落地。

建好班子要解决的两个关键问题

柳传志说，做好班子的关键在于解决好两个问题，第一个问题是一加一小于一，第二个问题是，一加一小于2。什么意思呢？1+1小于1，是指的如果总裁+班子，却比总裁一个人管理时还糟糕，这就是失败的班子。柳传志认为，这可能是因为班子里有宗派，有各种各样的原则纠纷。柳传志特别强调在企业里不要搞宗派，联想为了防范宗派产生，采取的办法是不允许子女进公司。

1+1小于2的问题就是一个班子虽然比一把手一个人管理强，但班子成员的积极性调动不充分，领导者无法实现合力管理，就没办法产生等于2或大于2的效果。这个时候怎么办？柳传志的经验是要解决精神激励的问题。就是有职有权，给班子成员责权利统一的舞台。而且这个舞台是符合企业相关规则的，不是一把手随意给的。柳传志说，激励一定要和企业文化渗透、配合起来，通过激励体现出企业的以人为本，激励更要表现出企业骨干和企业目标相一致。(摘编自王涛所著《柳问》一书)