冯仑
很多企业老板都比较愿意做营销、做产品,对组织工作没什么兴趣。因为组织工作的结果不能马上看出来,而你今天卖出去一件产品或签了一份合同,财务上立马就有体现。组织工作一天两天也看不出什么成效来,为什么还要投入那么多的时间和精力呢?我可以告诉大家,这个问题的确是很多民营企业死亡或不能成长的最重要的原因。
我相信读过MBA的人都有一个特别有趣的体会,就是刚开始时大家都愿意学营销,很多年以后再去读,就愿意读组织管理。因为他们发现做企业最关键的不是营销问题,而是怎么把营销的人才管好,让他们在组织里更有干劲、更有效率。
先做衣服后长肉
任何一家成功的企业,都经历了很多的组织变革。社会环境发生变化后,你的组织必须变。
组织变革相当于什么?打个比方来说,组织就像一件衣服,你是等自己长得很胖了,让衣服把你勒死,才改变衣服,还是像年广久一样,从来不改变衣服,所以肉也长不起来;又或者是适当地把衣服做得宽松一些,让你的肉有正常生长的空间,也就是说,先做衣服后长肉?
东星航空的创始人兰世立因为税务问题被判了三四年时间。在他出事前,我和王石曾经到武汉跟他一起讨论过他公司的组织问题。当时,他的公司是一家民营企业,从发展阶段上来说,初期的资本结构的问题都还没有解决。我们问他到底有多少资本金,他总是在讲有多少规模。规模有很多是负债形成的,比如你说你有十亿元,可能九亿多都是负债,还有一部分是自有资产。自有资产里有一部分属于资本金,有一部分不属于资本金,比如应收账款也是自有资产,但它不属于资本金。
所以民营企业的很多问题,表面上是和国有企业的冲突,实际上,我个人认为,从民营企业自身来说,它的发展也有很多欠缺,企业基本的组织架构不规范,导致其财务状况无法厘清,所以没办法和别人说清楚。
到今天为止,民营企业的组织变革可以说经历了三个大的阶段。第一个阶段是1993年之前,就是《公司法》颁布之前,在这个阶段,民营企业的组织处于很混乱的状态,这个阶段可以叫作江湖时期。1993年到2000年,就是有了《公司法》之后,大家开始学会把江湖组织变成公司,这是第二个阶段,我们称为公司年代。2000年,亚信上市开启了科学治理的时代,就是不仅要公司化,还要科学治理,这是第三个阶段。
这三个阶段对民营企业来说都是很大的挑战。大家可以对照一下,自己的公司现在处于哪个阶段。如果今天你还处在江湖阶段,那你的公司就很麻烦了。
“江湖时期”的三大问题
江湖时期是怎么治理企业的呢?无非是两种治理方法:一种是江湖,一种是家族。
江湖时期的组织有三件事情和公司年代非常不同。第一是没有办法按程序来选择一位领导人。那时候,“大哥”的产生是没有标准、没有程序的。通常产生一把手的方法就是,谁想当“大哥”,杀了“大哥”便是“大哥”。有一部电影叫《黑社会》,杜琪峰导的,专门讲怎么选“大哥”。
如果江湖组织不能有序地选择领导人,被选的领导人也会很头痛。对江湖“大哥”来说,最危险的人是谁呢?就是最可靠的人。所以对“大哥”来说,当上“大哥”后的第一件事就是谨慎,就是对所有原来相信的人产生怀疑。也就是说,如果一家民营企业不能靠制度来安排人,只能靠人盯人来怀疑或相信一个人,那这家企业和江湖组织是非常像的。
第二个问题是没有进入和退出的程序。中国历史上土匪最猖獗的时候,加入某个江湖组织会以武艺做些考核,比如百步要穿杨,抬手要打鸟,但其他方面的考核是没有的,退出的机制就更没有了。想离开“大哥”是很难的,会被视为不忠。当你从这个山头下来,跑到那个山头的时候,这个山头的人就会来砍杀你。从“大哥”那里跑出来的人只有自立山头,才可能有活路,投靠别人基本上都是死路一条。因为它没有退出机制,没有规定退出以后经予你什么补偿。可以想见,这样的组织充满了不确定性、恐惧和互相猜疑。
江湖组织的第三个问题就是没有激励机制。“大哥”基本上是靠两个办法激励手下,一是靠平均主义。“有酒大家喝,有钱大家分”,想论功行赏是很难的。
另一个办法就是靠未来的预期来管理,没有正面激励,只有负面激励——你要是干不好,看我怎么收拾你!江湖上的混混经常说的一句话就是:谁出卖大哥,我就砍了谁,这就是对后果的一种预期管理。
万通是1991年创办的,也经历过江湖时期。当时我们是能接受平均主义的,我们六个人的股份是一样,我们的激励方法也简单,什么都平均,什么都透明。1992年,我和王功权到深圳去学先进经验,找到了王石。王石说,如果光靠平均主义,光靠理想,你们迟早是要散伙的。所以我们必须迈过这道坎儿,也就是说,公司的组织架构要变为以经济关系为基础,而不是精神关系。