黄元连

OB欧宝体育管理咨询集团合伙人

清华大学MBA。曾在知名互联网电商企业任高管，兼具管理咨询和企业管理实战经验，在战略规划、商业模式设计、组织与人力资源管理咨询方面具有丰富的项目经验。

企业的“互联网+”转型应该围绕用户需求的变化升级商业模式，驱动技术服务水平和管理水平提升，从而不断提升企业竞争力。

“互联网+”已经成为风口,产生了无数会飞的“猪”，如互联网+打车（如滴滴打车）、互联网+地产（如爱屋吉屋）、互联网+美甲（如嘟嘟美甲）、互联网+洗衣（如e袋洗）等等。很显然，产业互联网化已经成为一股不可阻挡的商业浪潮。未来将不会再有互联网公司，因为每一个行业都将互联网化。

在此浪潮下，固守传统的企业将很难适应“互联网+”们的跨界竞争，甚至面临严峻的生存挑战。唯有走向“互联网+”转型，重构具有互联网内核的业务，推动商业模式转型，传统企业才能赢得未来。

然而，知易行难。即使需求迫切，企业在向“互联网+”转型时也常常无所适从。

一、“互联网+”转型的难点何在？

首要问题是如何设计出具有互联网逻辑的商业模式？这个问题本质上是战略问题。传统企业家对本行业浸淫多年，不可谓不精通，但要进行“互联网+”商业模式设计，就要了解互联网思维，更好地了解互联网企业的经营逻辑。这方面应该请教具有互联网经验的专业人士，如咨询顾问或投资顾问等。具体应结合所在行业的特性和用户消费特点加以调研、分析、讨论，OB欧宝体育的移动互联网研究中心也在从事这方面的研究，由于篇幅限制，本文不再赘述。

企业的“互联网+”转型必然带来管理模式的变革。确立了商业模式，主要面对的就是管理问题。常见的问题有：

o互联网技术开发团队如何组建？是否要请一堆技术大牛？

o为什么技术团队常常不能开发出令老板满意的产品？是产品经理水平的问题么？

o搞互联网技术的人似乎很难沟通，如何管理互联网技术团队？还是“指哪打哪”的那一套么？

o如何处理好线下业务和线上业务的关系？

二、为什么提出“双核管理”概念？

为什么会产生上述问题？传统企业在“互联网+”转型中将导入互联网逻辑的业务，这些具有互联网内核的业务必然需要相应的人力资源的支撑、提出不同于传统人力资源管理的需求，也就产生了完全不同于传统线下业务的管理方式和管理文化。

未来的“互联网+”企业、o2o公司都将具有这样的管理要求，应对这一变化，我们提出需要进行“双核管理”：一方面是互联网技术团队的管理，另一方面是传统业务团队的管理。两者绝非割裂，而是存在着内在联系。

三、“双核管理”的线上线下如何融合？

传统企业“互联网+”转型的“双核管理”，一方面是线上的互联网软件开发技术团队管理，其特点是80后年轻员工占主力，注重技术能力成长，团队具有传帮带的特点，技术大牛具有很高的威信。管理要求扁平化，更加注重发挥团队成员创造性，要破除繁文缛节，实施人性化的弹性工作制度，给予技术开发人员更多的自主权。同时，技术团队的能力通过不断挑战技术难题历练提升。随着市场上对技术人才的争夺，技术人员的价值往往与企业的股权、期权激励相结合。

另一方面，线下业务团队则具有传统管理的特点：强调管理控制和服务，以绩效结果为导向，重视短期激励，包括物质激励和非物质激励。

那么两者有何联系呢？

一方面线下业务的发展牵引线上技术的提升。业务的增长，用户量的剧增，更多服务的提供，推动着线上技术能力的不断突破。如淘宝网的技术发展经历三个阶段：创业初期的“十八罗汉”就能开发出十万用户级的交易平台；但随着业务快速增长，创业的技术力量已经不足以支撑百万级的用户量，于是他们请来了IBM的技术高手；之后随着平台用户量上升至千万级，IBM的技术高手也hold不住了，只有依靠技术团队进行技术攻关，重新构架，自主开发，才能支撑平台的海量用户。每一次的业务增长不断推动技术能力的跃升。