文　施炜

随着“90后”年轻人陆续走向职场——在一些新兴的互联网企业甚至已成为员工的主体,“90后”管理问题开始浮现出来。有的朋友认为,“90后”管理是个伪命题,因为每代人的管理均有差异,为何独独给“90后”管理贴上标签? 

从社会学角度看,某一代际的人群之所以被专门“命名”,是因为在社会重大变迁的过程之中以及社会显著变化之后,他们在价值理念、心智模式以及行为方式上显现出前无古人的独特风貌和特征。由于不同代际的人群之间发生了文化断裂,“新生代”群体既具有了文化意义,也喻示着未来的社会变化。

中国的“90后”,是在改革开放的时代背景下长大成人的。他们的成长环境,浓缩了工业化、城市化、市场化的发展进程,生活场景快速、密集转换, 文化潮流混杂多元且冲突明显。当他们倏尔走向社会前台的时候,前辈们不无惊诧地发现:这代人和自己如此不同,用老的腔调已经无法和他们唱对手戏了。

“90后”究竟有哪些特征,目前缺少大样本的概况和分析。作为一名“90后”的父亲,只能依据有限的经验结合资料概括为如下几点: 

1.“90后”以“个人”为本位,具有较强的自我意识和独立人格。

2.“90后”重视平等和尊重,排斥纵向的、命令式的、强制性的人际交往关系,沟通方式呈现出对等、横向特征。

3.与“个体”本位和相互尊重相关联,“90后”的行为模式强调自主决策和自我选择,也能在此过程中比较准确地把握影响变量及约束条件,并且趋利避害地作出自己认可的优化决策。

4.“90后”在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大,这一方面使其心理阳光,另一方面也导致他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。

5.由于没有像父兄那样经历时代重大变迁以及剧烈冲撞,“90后”的认知格局、情感模式具有“小”的特征:“小清新”、“小忧郁”、“小欣喜”等等,这在某种程度上是社会进步的标志。

 6.“90后”其实并不“叛逆”,相反,面对社会规则和社会结构相对固化的社会, 面对权威人格型的父辈,经常会产生无力感。叛逆没有前途,也没有可能,只能寻找一个相对适合自己的空间。

7.“90后”在相互尊重、人格平等、自律守纪、同情弱小、自我负责等私德方面要优于“50后”、“60后”、“70后”;在环境保护、重视法制等公德方面令人欣喜。

8.“90后”的分化有可能超过“70后”、“80后”。在国际化的大背景下,“90 后”中优秀的可能会更加优秀,平庸的则更加没有机会。

对企业“90后”员工如何进行管理?总体还在探索中,我谈几条原则性的建议: 

第一,在对待“90后”员工的基本态度上,应实事求是。企业管理者应清醒准确认识“90后”的优缺点,设立管理原则和底线,找到适合的沟通方式——更平等、更亲和、更人性、更理性。需要特别指出的是,“90后”的父辈、兄辈需要改变积浸已久的权威人格和唯我独尊的习性,切实尊重、理解“90后”,消除权力幻觉,灵活转换角色,抱着向后辈学习的心态探索新的管理方法。

第二,回归科学管理原理。“90后”是理性的一代,是讲事实、讲道理的一代。而恰恰是“50后”、“60后”、“70后”需要补科学管理的课。在以往不规范的市场环境中,这几个代际的管理者往往积淀了一些不良的管理习惯,如投机主义、空谈理念(疏于严密的、具有技术含量的方法)、言行不一、爱走极端等,需在与“90后”员工的互动中逐步改变和消除。

第三,改善激励机制。前面说过,“90后”是没有饥饿感的一代,他们的工作动机显现出更加多元化的特征:既有利益要求,也有情感需求,还有参与需求、学习需求。与此相对应,企业应采取多元、复杂的激励模式,尤其需要注重满足“90后”员工的心理期待, 注重信息的公开、透明和员工参与,注重的利益的分享和命运共同体的构建。

第四,导入“自组织”管理机制。对于“90后”员工,应更加强调分权管理和自主管理;需打破组织内外部藩篱,使“90后”员工在更具弹性和灵活性的组织环境中生存发展;同时,为他们提供相对宽松的创新、创业平台。总的来说,是要赋予“90后”员工更多的责任和一定边界内的决策权力。