企业在取得一次成功后，创造了新局面，树立了新目标，同时也面临许多新问题，很多企业往往把这一时期叫做二次创业。二次创业期面临问题的本质就是战略发展与组织能力的缺口。组织能力建设是摆在二次创业期令人纠结的烦恼。

　　一、 问题的提出——二次创业期，组织建设面临的问题

　　二次创业期，一个企业往往面临着三大问题：个人激情到组织激情，个人能力到组织能力，个人理性到组织理性。

　　个人激情到组织激情。随着企业的一次成功，许多公司往往失去了创业时的整体激情，创业者有了更大的追求，迈向卓越，追求常青，心中汹涌彭湃，但是回头一看，自己的团队却失去了创业时的闯劲和拼劲，整个组织竟然出现了未老先衰的懈怠，形成了企业家个人激情与组织激情的巨大反差。如何重塑创业激情的骨干团队，激发持续奋斗，带动整个组织的激情，是二次创业转型的一个关键命题。

　　个人能力到组织能力。企业的一次成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖，导致整个组织功能萎缩。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，既无法得到充分发挥，也得不到成长机会的这样一种怪圈。另一个问题是，管理团队也往往面临着“业务能手”式的个人英雄向抓目标、明原则、建系统、带队伍的组织管理者转型。如何从个人能力转向组织能力是二次创业转型的又一个关键命题。 

　　个人理性到组织理性。创业者的不断成功以及成功的秉性，不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。这个时候，夸张地说，往往导致企业家成为一个组织“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。企业家往往发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，在一个组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么就形成相互批判，意图在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，也是寻求在“家长”面前价值不受损害。唯一的裁判者必然导致控制过度与控制不足并存的现象。企业家关注到的事情，秉承追求完美和事必躬亲的惯性，往往一抓到底，控制过度。而另一方面，“家长”的时间和信息是有限的，存在大量没有关注到的领域，大家又可以各行其是，反而是控制不足。往往有了问题后，大家还可以将“放权不足”作为极佳的责任挡箭牌。久而久之，导致整个组织涣散，战斗力衰退，大家似乎都可以不承担责任，责任承担成为组织的核心问题。因此，唯一的裁判导致的往往是思想林立，相互批判；唯一的监控，往往导致的是控制不足，各行其是；唯一的责任承担者往往导致的都不承担责任，组织涣散。那么，如何由一个人裁判、监控和责任承担变成有共同的原则，各司其职，各依其则，共担责任的局面，由个人理性转向组织理性，这是二次创业期组织建设的另一个关键命题。