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国际化趋势下中外人力资源管理差异
发布时间:2013-06-13 13:46  文章来源:《洞察》第二十三期   作者:刘骁   点击:次

 

文 刘骁

 

 

随着中国经济的强大,中国成为许多世界500强企业的生产、经营、市场甚至于研发中心已是一个不争的事实。同时,越来越多的中国企业逐渐把视野和触角延展到全球各个角落。中国企业正在勾勒和建设着自己的跨国经营梦想。在国际化的进程中,中国企业通过兼并和收购外国本土公司来达到扩大企业规模、建立持续竞争优势、扎根当地的目的,无疑是最有效率的手段之一。企业并购的目的就是通过规模经济、协同效应达到1+1﹥2的效果。但据统计资料表明,不是所有的并购都能给企业带来预期的效益,在全球企业并购中成功的只占25%~35%,这一比例显然与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。

并购过程中决策者经常注重于资产、财务、技术、品牌、市场和文化整合,但对于人力资源的整合重视不够。实践证明,企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、价值观念和行为准则等无形因素,因而相对有形资源要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力,将员工心理、行为的负面影响降到最低,也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说,人力资源整合是决定企业并购成败的关键。

那么如何能够正确的认识中外企业人力资源管理,从而有效的实施人力资源整合呢?笔者认为,可以从以下几个方面展开思考: 

第一,充分理解和尊重不同的文化差异。西方文化的一个显著特点是基于独立人格的人文主义。西方管理文化体现着实用主义和个人主义,它是以追求利润和提高自身效率为目标,以追求自我价值为动力的。在管理活动中强调制度管理、规范管理和条例管理,以实现管理的有序化和有效化。东方管理文化是在漫长的农业社会中孕育而成的,核心是人文精神,重视社会人生,它首先要协调各种组织、群体间的关系,强调整体协同,并且这种协同不但是在人与人之间,而且包括人与自然之间,重视发挥人在管理中的能动作用, 主要强调整体性但忽视个性发展,强调民本但忽视独立人格。

第二,理解中外企业中人力资源管理在企业管理地位上的差异。国外的人力资源管理已从战术层面,提升到了战略层面,早已不再是经营战略的执行者,而是参与甚至主导企业战略的决策过程。在战略执行的过程中,通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。单纯的事务性工作花费的时间很少, 使得人力资源管理者可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中,更好地承担起战略经营伙伴的角色,与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。尽管中国企业近年来对于人力资源的认识在不断提高,但人力资源管理的实践刚刚起步, 很多企业的人力资源管理部门是在旧有人事处、干部处基础上嫁接改造的,真正达到战略性高度的为数不多。人力资源部门的工作也仍以解决事务性问题和执行上级交办的事项为主,缺乏从开发人力资源的角度提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。 

第三,了解中外企业中对待规则的态度不同。西方非常强调规则的作用,认为企业的所有成员的行为都应该以规则作为标准,但是中国人更喜欢强调能人。这里的能人不是指制定好规则的人,而是指用非常方式创造意想不到效果的人。在追求创造奇迹的过程中,使规则服从于具体的任务需要。企业中最希望有规则的人是企业的领导者,不遵守规则的也是企业的领导者,上行下效,规则的执行没有独立的裁判,规则迅速失去生命力。同时, 中国人最崇尚中庸,有时这种中庸就演变成标准模棱两可,导向性不明确,员工不置可否。正因为如此,规则经常处于变化之中,企业的领导者需要用的拿出来挥舞一下,事后束之高阁,员工对规则的认同程度一般是偏低的,对规则的执行情况的认可程度更低。在国内的企业中,因为规则的不健全或得不到落实,使得内部难以形成积淀,往往不同人员来从事相同的职位,工作风格、关注内容、工作的方法都千变万化,每一个到新职位的人员都要从零开始,周而复始,乐此不疲。

第四,融和中外人力资源管理激励方式上的差异。西方企业实现了以岗位和职务为基础向以业绩和能力为基础的薪酬体系的转变,而且随着员工需求多样化的日趋明显,也衍生出了股票期权、利润共享等长期激励手段,以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。我国企业尤其是国企,由于长期受计划经济体制的影响,在人力资源的管理上还带有行政色彩,具有强权和人治的特点,缺乏真正有效的人本管理手段。在员工激励方面,只要企业效益尚可,平均化的倾向就成为分配的主流;对员工的绩效考核更是以对上级负责为主, 往往情高于法,考核的激励作用荡然无存。
 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 
 
 

 

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