文 王芳 

近几年，国内外企业并购大潮一浪接着一浪，地域性的潮流、行业性的潮流， 云谲波诡，为各路投资者提供了丰富的题材。单以国内企业为例，在国家四万亿投资促成的政策性企业并购大潮中，为在并购中取得更高的并购溢价，无论是出资企业，还是目标企业，都施展浑身解数，以期短期内提升各项影响并购标的值的因素。一时间，国内市场上的各家咨询公司应接不暇，有企业文化项目、有人力资源项目、有战略项目、有营销项目，均以迅速提升企业的管理水平（或者管理水平形象）为目的。

与此同时，在并购的热潮和提升的热潮的间隙里，我们也偶然会发现零星且低调的各类新闻、坊间流言。诸如，某某企业又换帅，某某高管因故辞去某岗位。与并购企业不相关的HR们，也伺机猎取几位企业亟需人才，分别用以“提升管理”、“开辟企业多元化新业务领域（投资行为）”。

在这些绚丽的并购漩涡中，有一部分工作、一部分主体往往容易被当事企业和围观者所忽视，尽管这一部分故事，每每都是在并购活动中大张旗鼓、克尽为功。这就是并购活动中的人力资源工作。鲜有人曾将并购的成功归功于人力资源工作， 也鲜有任何一次并购活动不是人力资源工作锣鼓喧天的，但并购的失败的，却有近半数是归罪于用人问题的，这种“责权利”不对等情况，让企业并购中的人力资源工作，变成了一件有意思的、吸引人探讨的领域。

企业并购活动中的人力资源工作都有哪些？凡经历过并购活动的同仁们，都能如数家珍的陈述：组织设计、定岗定编、薪资调整、招人猎头、文化融合、技能培训等等，细看下来，这些工作都是企业内的常规工作，可见，并购活动，也无非是企业生产经营活动，HR要做什么，也无非是HR份内工作，能让故事形态纷呈结局各异的，是那三个字“怎么做”。

人力资源工作应该贯穿并购活动始终。在并购战略的形成阶段，人力资源工作就应参与其中。

首先，我们必须判断企业进行并购的目的何在，在这场战役中做到知己、知彼、知关键症结。若企业主要是为了获得经济规模或协同效应而进行并购活动，那除了财务方面对目标企业的财报进行解读、评估外，人力资源切要对目标企业的组织情况、运行机制、关键人员背景进行专业诊断，往往组织和人员的近期变动， 这些直接关系到企业运营的关键要素的变动，其后果还未体现在财报上；若企业更是为了获得类似寡头利益或者获得产品定价能力，人力资源首当其冲的是要理顺各业务单元之前的管控关系，使协同效应迅速达成；若企业并购属于垂直整合，意图将不称职的经理人、无效繁冗的管理机制逼出整个价值链条，可想而知，组织设计和裁员工作就成了大头儿；若并购是出于追逐权力的动机而做出的收购，那人力资源则要关注高管配置、领导力管理、集团管控方面的工作。

人力资源工作不是一项单独的，独立于企业运营意图的工作，更不是一项可以独自保持“正确”的工作。各项企业内工作，必须为实际的经营意图服务，从决策支持到方案实施。首先要做到“令行禁止”，才后才适合谈方向的正确与否。而事实是，只要其“器”利，方向问题往往更像一个神话，基本后果是“条条大路通了罗马”，若一个组织的各项功能不能协同作战，那无论有多少个“单独正确”最终都是事倍功半。

有些情况下，文化融合应该缓行。

在并购活动发生的企业中，职能管理部门谈得最多的就是文化融合问题。企业文化是企业方方面面行为准则的共同体现，不同文化的公司合并后，直接由文化的差异导致企业运营工作难以复制开展、难以管理监控，是并购企业所面临的个体感受最直接、冲击最大的整合问题。