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企业并购前后——人力资源那些事儿
发布时间:2013-06-13 13:44  文章来源:《洞察》第二十三期   作者:王芳   点击:次

 

王芳 

 

 

近几年,国内外企业并购大潮一浪接着一浪,地域性的潮流、行业性的潮流, 云谲波诡,为各路投资者提供了丰富的题材。单以国内企业为例,在国家四万亿投资促成的政策性企业并购大潮中,为在并购中取得更高的并购溢价,无论是出资企业,还是目标企业,都施展浑身解数,以期短期内提升各项影响并购标的值的因素。一时间,国内市场上的各家咨询公司应接不暇,有企业文化项目、有人力资源项目、有战略项目、有营销项目,均以迅速提升企业的管理水平(或者管理水平形象)为目的。

与此同时,在并购的热潮和提升的热潮的间隙里,我们也偶然会发现零星且低调的各类新闻、坊间流言。诸如,某某企业又换帅,某某高管因故辞去某岗位。与并购企业不相关的HR们,也伺机猎取几位企业亟需人才,分别用以“提升管理”、“开辟企业多元化新业务领域(投资行为)”。

在这些绚丽的并购漩涡中,有一部分工作、一部分主体往往容易被当事企业和围观者所忽视,尽管这一部分故事,每每都是在并购活动中大张旗鼓、克尽为功。这就是并购活动中的人力资源工作。鲜有人曾将并购的成功归功于人力资源工作, 也鲜有任何一次并购活动不是人力资源工作锣鼓喧天的,但并购的失败的,却有近半数是归罪于用人问题的,这种“责权利”不对等情况,让企业并购中的人力资源工作,变成了一件有意思的、吸引人探讨的领域。

企业并购活动中的人力资源工作都有哪些?凡经历过并购活动的同仁们,都能如数家珍的陈述:组织设计、定岗定编、薪资调整、招人猎头、文化融合、技能培训等等,细看下来,这些工作都是企业内的常规工作,可见,并购活动,也无非是企业生产经营活动,HR要做什么,也无非是HR份内工作,能让故事形态纷呈结局各异的,是那三个字“怎么做”。

人力资源工作应该贯穿并购活动始终。在并购战略的形成阶段,人力资源工作就应参与其中。

首先,我们必须判断企业进行并购的目的何在,在这场战役中做到知己、知彼、知关键症结。若企业主要是为了获得经济规模或协同效应而进行并购活动,那除了财务方面对目标企业的财报进行解读、评估外,人力资源切要对目标企业的组织情况、运行机制、关键人员背景进行专业诊断,往往组织和人员的近期变动, 这些直接关系到企业运营的关键要素的变动,其后果还未体现在财报上;若企业更是为了获得类似寡头利益或者获得产品定价能力,人力资源首当其冲的是要理顺各业务单元之前的管控关系,使协同效应迅速达成;若企业并购属于垂直整合,意图将不称职的经理人、无效繁冗的管理机制逼出整个价值链条,可想而知,组织设计和裁员工作就成了大头儿;若并购是出于追逐权力的动机而做出的收购,那人力资源则要关注高管配置、领导力管理、集团管控方面的工作。

人力资源工作不是一项单独的,独立于企业运营意图的工作,更不是一项可以独自保持“正确”的工作。各项企业内工作,必须为实际的经营意图服务,从决策支持到方案实施。首先要做到“令行禁止”,才后才适合谈方向的正确与否。而事实是,只要其“器”利,方向问题往往更像一个神话,基本后果是“条条大路通了罗马”,若一个组织的各项功能不能协同作战,那无论有多少个“单独正确”最终都是事倍功半。

有些情况下,文化融合应该缓行。

在并购活动发生的企业中,职能管理部门谈得最多的就是文化融合问题。企业文化是企业方方面面行为准则的共同体现,不同文化的公司合并后,直接由文化的差异导致企业运营工作难以复制开展、难以管理监控,是并购企业所面临的个体感受最直接、冲击最大的整合问题。

正因它直接做用于做决策、开展工作的企业内干部员工个体,“以情动人”的感受效应往往使企业内大多数人对文化融合问题抱有很好的期望和支持心态。而“受命与天”,可以名正言顺的开展各项工作以促进文化融合的人力资源部门, (拥有企业文化专属部门的企业,仍需人资部门的培训管理工作去配合关键的文化宣导工作),就更加倾向于先解决这一问题,把人力、资源投到这一领域。
尽管企业内的一切人的资源,我们都称之为人力资源,但人力资源部门或者主导人力资源工作的人力资源,在企业内当然是有限的。这一事实需要数字去提醒: 我国制造业企业部分公司的人力资源岗位服务比率为1:500,我们无法也不能让工作岗位从业人员完全从日常工作中脱离出来,致力于文化融合工作的力量,短期内无法投入有效工作力去解决其它问题。
以国内企业国内并购活动为例,在众多并购企业中先行的文化融合工作,往往不能取得好的效果,开始时基于并购的热情和对业务的新鲜感的冲劲儿对各业务做的一系列文化融合工作,到最后,均以“不可预期的超大阻力”而搁置。前车之鉴,后事之师。人力资源必须摸清并购活动的脉搏,在当前和未来需要之间把握好工作之舵。
 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 
 

 

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