——“绩效逻辑分解结构图”的应用

文 韩骁毅

绩效落地是企业在人力资源管理中的一个难题。很多时候，对于绩效管理总是存在这样的声音：“我们看不到绩效管理对我们工作的实际帮助，绩效管理或考评就像是不得不走的形式。”“绩效管理只是我们奖金分配的依据，除此之外，看不到有啥用处。”“给我的指标就是上下级相互妥协的结果，只是有点参考意义而已。”“每个月或者季度还得进行绩效考评麻烦死了。”

而企业中的人力资源部门更是对绩效管理叫苦不已，“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件。”“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性， 我们的绩效很难落地。”“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由， 特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大。”“我们很苦恼，也很困惑，绩效管理应该怎么做才能真正起到作用并切实落地。”

这些现象使得我们不得不进行思考，产生以上问题的根源是在什么地方？应该怎么进行绩效管理体系的设计才能避免或解决以上的问题？

我们知道，对于一个公司来讲，绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为，将工作重点集中到整体目标上。在谈到目标管理时，德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”

现在的问题是，在一个公司和企业中， 有视专业目标至上的“职能部门”，有将经营结果看作“生命线”的各“业务条线”， 还有各式各样、错综复杂的上下层级和横向协作关系，要达成充分的共识谈何容易，也正因如此，绩效管理的落地显得艰难无比， 出现本文前面提到的那些绩效管理问题也不足为奇了。

那么，在绩效管理体系中，如何设计才能有助于不同条线、不同部门对于公司整体目标达成共识，才能达到德鲁克提出的“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动”的目标？

对于这个问题，通过长期的咨询项目实践，我们总结了“绩效逻辑分解结构图”这样一个工具对企业绩效管理中的共识问题进行了有益探索，并取得了不错的成效，这个工具的特点是对企业整体目标进行纵向逻辑分解的同时实现了横向的部门梳理。

很多企业在进行指标分解的时候根本没有进行有效的逻辑分解，只是进行“简单的数字分解”即从总目标开始层层简单的加减组合，更谈不进行多个部门横向的分解梳理过程。一般企业进行的简单的“物理（数字）分解”体分解过程看参见下图：

从以上的分解过程中，我们看不到如何实现目标，也看不到不同部门间的关系，只看到单个部门孤立的数字。如此分解的基本假设很明显，就是绩效管理只要结果，不管过程。这样的绩效管理能落地才怪？我们要实现绩效落地必须进行绩效的逻辑分解，即将我们的数字指标分解为支持目标实现的各项管理活动或作业活动，然后对每项活动制定指标并进行管理以确保整体目标的实现。也就是说绩效管理不光要说清楚目标是什么，还要指明目标的实现路径，即还要说清楚目标如何实现以及在这些活动中的相互关系以及如何测量与改进等诸多内容。