文     陆学彬

 

　　某国有企业，在领导人从丰田访问回来后，要求全公司要推行精益管理，减少浪费。经过总经理办公会议讨论后，最先开始的一项减少浪费的工作是严格报销制度。结果，员工乘坐出租车的90元费用，需要四个人签字。费用是立马降下来了，但员工出门跑业务的热情给冻结下去了：能够不出去的，坚决不出去；需要出去的，想办法不出去。这一学习的结果，显然本末倒置了。

　　任正非曾经这样定义企业成功：什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。丰田，作为日本企业，在世界500强企业中排名最前的企业，历多次经济危机仍然活着，而且成为全球汽车业的霸主。这一意义上，无疑是成功的。那么，我们应该向丰田学习什么？从丰田参观访问回来，真切感受到丰田的有六个方面值得中国的企业和企业家学习：

一、丰田向世界学习管理的能力

　　丰田的创始人佐吉是日本历史上出名的发明家，创始人丰田章一郎主持了丰田公司的开发研究工作，并在日本萧条的经济环境和狭小的市场空间，发明了按需定产，看板管理和自动化管理等生产理论。

　　丰田生产方式，汲取了哪些管理思想的养料？

　　科学管理、福特的流水线作业无疑是最重要的理论与模式输入。丰田的自动化在原来流水线上有些改进，加了一个带人字旁的自动化：第一点，是加入了传送带，让员工减少走动时间，而设备在传送过程中，员工在上面可以作业。第二点，员工需要根据机器的节拍时间调整自己的劳动强度，而自动停止装置，使得生产线上能够及时解决生产过程中的问题。从而保证过程品质。这些改善都是在福特制度的基础上进行改进的，而工业工程IE，是其设备智能化和自动化的学科基础。

　　戴明的品质管理思想无疑是丰田管理中值得关注的内容。丰田1965年曾经获得过戴明质量奖，并将戴明的质量管理内容嵌入到自己的管理方式中，成为丰田生产方式的一个组成部分。但丰田生产方式本质是减少浪费，降低成本的。而降低成本到一个极限，必然对质量标准的坚守有松懈。但丰田至少掌握了质量控制的方法，只是它愿不愿意投入的问题。

　　看板管理，似乎是丰田生产方式的独特的特性。但正如看板管理的启示源于美国的超市的模式一样，IBM的集成供应链的思路，也源于沃尔玛的运营体系的启发。丰田三级供应链管理的模式，为自己建立起了一个战略联盟和动态的库存机制。

　　德鲁克的目标管理。丰田是重视目标管理的，在生产车间展示墙上，第一栏往往是生产目标或任务计划，完成状态。后面是每道工序的作业标准，明星员工和品管圈的文化墙等。只不过，丰田在目标管理的时候，把人锁定在系统中，因此，在他们看来，目标很难定得准确，实际上每天的工作，与目标之间有差距，这些差距结合生产过程管理，由团队去进行改善。

　　绩效管理。丰田的绩效管理是植入到生产过程中的，将过程管理融入到日常的现场改善之中，这是丰田精益求精的基础。

　　丰田的研发管理，强调市场需求和各部门之间的协同，这与集成产品开发的理论有同出一脉。并通过与欧美企业合作，充分学习各国的先进管理理念、工具和方法，并在全球化背景下，因地制宜调整管理方式。

　　而企业文化，则是丰田最强有力的方面。丰田之道不仅仅起到了聚集员工共识和力量的作用，也为丰田赢得了一批忠实的信徒和愿意为之传播的管理学者，相应促进了丰田的销售和市场成长。

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　　一个成功的企业，经历了历次世界性危机而不倒，一定有他健康的体魄和坚强的灵魂的。而回顾丰田，丰田一直在向世界学习。中国企业如果要比肩世界级企业，需要脚踏实地深耕于管理体系的建立，需要建立起适合自己市场战略的组织与流程，以及相应的人力资源管理系统。重要的是，丰田不仅仅一开始就志存高远，三年内要超过美国。而且，其改善无止境的想法，对于丰田在选取相应管理理论的时候，不是简单的照搬，而是在学习的基础上创新。

 

二、丰田的现场管理和管理改善能力

　　丰田的现场管理，核心的精华不在于那些表单，表单只是工具的一部分；也不是墙上的计划与可视化管理工具，核心是中国企业容易做到，但又很难付诸实践的地方：丰田的管理者到现场，不是去走过场，不是去作秀，而是需要和一线员工去发现改善点。现场看到的，是了解实际情况、获得真实企业数据，感受员工工作和率身垂范激发士气，建立管理者权威的最好途径。

　　丰田喜一郎巡视企业，发现一名操作员在查询故障，不知道怎么做的时候，他将双手伸进油底盘，捞出满满两手的沉淀物，问：“你不把你的手弄脏，如何把工作做好？”

　　不要以为现场管理只是适用于制造业，好几个创业型公司，我去他们办公室和企业家聊天，企业家抱怨员工执行力不强，希望能够帮助提供一套好的管理表格，我说，进来看到员工玩游戏，你为什么不说啊？员工该做什么事情，应该怎么做？做这个事情的意义和价值他清楚吗？这些问题，都是现场走动管理需要管理者能够传递给员工的。

　　丰田的班组长的设置，不仅仅指导和帮助班组内员工的工作，而且能够为之替班。走动管理的时候，能够帮助员工发现现场的问题，并能够帮助分析其具体的问题，找到根本的原因，有效地推动相关人员共同解决。

　　所以，在基层生产组织中，有这样一套不断改善的组织与管理嵌套机制存在，丰田就能够基于现场和工作需要，不断发现问题和解决问题，而管理理论只不过是方法论的一种。因此，在最早引入福特生产线后，丰田就想办法充分利用生产线，想办法根据订单进行定制化生产，把机器进行智能化。

　　联想的柳传志曾经说，管理就是撒上了一层土，夯实了，再撒上一层土，是一个不停地耕耘的过程。在学习丰田的时候，我们需要透过表层的知识，发现管理的普遍规律，并驾驭那些似是而非的观点：如在丰田生产方式中，强调改善要自下而上进行改善，管理体系要自下而上进行优化。但实际上，回顾丰田的发展史，丰田有一个阶段是自上而下推行管理的，这种组织性既体现在大野耐一野蛮而粗暴的打骂员工的行为中，也体现在丰田组织设计中，经营层面对于计划系统审慎安排的过程中。正是因为在管理体系构建过程中，有一个自上而下的有效的组织系统，因此，才有了一个有效的自下而上的管理优化的机制。