文     陆学彬

 

　　有一次，有个企业家听我讲绩效管理问题，他一脸困惑地问我：那为什么黄铁鹰教授认为海底捞没有绩效考核 ？实际上，海底捞对门店虽然不考核利润，不考核营业额，但考核了三类指标：一是顾客满意度、二是员工积极性、三是干部培养。并对所谓的定性指标都有行为评价的标准——过程考核、定性考核和行为评价，而且这种考核结果与员工的升迁和奖惩密切相关的时候，这不是绩效考核和绩效管理是什么？

　　管理中经常存在这样的误读，管理学者们把自己的认知和情感加诸到企业成功的实践解释中，而企业家们在外面不停的管窥之中，在管理的一般原理之下，强调曾经的局部管理创新。在去日本丰田参观游学前后，对丰田生产方式（TPS）的研究，从最开始的好奇到追问丰田成功之道的过程中，感受到真正的丰田生产方式，并没有脱离一般的管理学的语言。而通常意义上关于丰田生产方式的那些元素，譬如质量、零库存、带人字旁的自动化、即时生产、看板管理等，似乎与管理常识和我们的理解有些不一致。

 

一、被误读的丰田

　　丰田登上汽车业的霸主地位，连续三年成为世界500强企业中汽车行业领头羊，也是500强企业中排名第一的日系企业。丰田的成功，从20世纪70年代石油危机开始起，就成为管理学领域关注的对象。

　　提到丰田生产方式，必然提到大野耐一，他是率先提出并鼓吹丰田生产方式的 。他在《丰田生产方式》的序言中曾经这样表白：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别的公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（即看板管理）或‘包括人的因素的自动化’”。这句话暗含了如下信息：适合日本经济环境的独特方法，当丰田走出日本成为全球化的企业的时候，环境已经变化了；丰田生产方式是一个不完整的概念，至少在理解丰田是如何步向成功时是这样的。

　　早在80年代初期，丰田生产方式就被日本国内误读着：各行各业在研究丰田生产方式的时候，有的被误解了，有的只采用对他们便当的部分而被滥用了。  

　　随着威廉o大内的研究发现，日本企业的生产率普遍高于美国企业，并由此提出著名的综合美日管理优势的Z理论 。美国的管理学界对日本企业的管理关注，在20世纪80年代成为一个研究的高潮时期。对丰田的研究，始于1985年，由麻省理工学院教授丹尼尔o鲁斯教授等人将命名为“精益生产方式”的日本新技术与西方的大量生产方式相比较，并进行详细的研究。从而有了国际汽车计划（IMVP研究计划）的成果，并于1990年在《改变世界的机器》一书中，丰田作为精益生产方式（Lean Production）的典型案例予以介绍。而在1995年发表《精益思想》一书中，丰田生产方式以及学习丰田（如保时捷、日本昭和等）的标杆案例，又成为精益思想的典型代表。自此，欧美的一些企业才开始把丰田生产方式作为全球化以及提高生产率的标准和尺度。

　　正是这个持续十年的研究项目，在对比与思考欧美汽车业的生产方式与日本生产方式之间的差异时，他们认识到了日本生产方式的威力。基于研究项目在研究程序上的开放性和经济上的独立性，研究结果足够“中立”，丰田在这一“中立”的研究成果下，走到了国际汽车业的中心位置。

　　但如果我们在阅读大野耐一的书籍和精益管理相关的文献时，显而易见，前者是后者思想和理念上的重要的输入部分。思想上的牵引，比起经济上的不独立，更容易出现理解的偏执。因此，被误读的丰田，在一个所谓的“中立”的研究面前，被有意无意地，在一个“精益生产”的标签下步向了它的神坛。

　　回到大野耐一提出的丰田生产方式的那句话，“又不想让别的公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（即看板管理）或‘包括人的因素的自动化’”，而我们在丰田游学的时候，丰田生产方式的两大支柱仍然是重点，而关于“职场活性化”等新的理念，则语焉不详。

　　丰田被误读了，至少丰田的成功不仅仅是丰田的制造，丰田的产品开发，销售体制，文化与人力资源管理等，这样一个管理系统才是其走向成功的钥匙。

 

二、TPS不是精益生产的代名词

　　精益生产和精益思想，突出体现精和益：“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。核心是消除浪费、创造价值。精益思想贯穿了“顾客确定价值、识别价值流、价值流动、拉动、尽善尽美”。

　　必须注意到，将丰田生产方式定义为“精益生产”之时，丰田汽车已经走出日本，在美国市场上站稳了脚跟。脱离了最初的那套丰田英二和大野耐一引入福特生产线时需要进行改造的市场环境 ，特别是经历最近的召回事故和危机后，再审视TPS，会发现关于精益生产的很多概念，不过是学者们的一厢情愿的愿望而已：