文 孙波 OB欧宝体育管理咨询集团业务副总裁  ／ 王兆达 OB欧宝体育人力资源顾问有限公司

薪酬改革的终极目的在于支持企业转型发展对于人才的需求，引导和激励员工向预期方向发展，因而，薪酬改革成功的“法宝”就是立足于企业发展阶段实际 。

从人力资源管理的角度出发，薪酬的功能首先是获取企业经营所需的各类人力资源，其次是与其他管理活动共同作用，激励人力资源的价值创造。因此，国企薪酬改革的终极目的还是在于支持企业转型发展对于人才的需求，在于引导和激励员工向企业预期的方向发展。从某国有控股集团下属两家处于不同发展阶段的企业（文中称之为A 公司、B 公司）薪酬改革实践中可以看到，国企薪酬改革一定要与企业所处的发展阶段相适应，紧密结合企业实际，追求改革实效。在以内部公平性为出发点的同时（由于国有企业普遍实行薪酬总额控制，且体制内员工队伍相对稳定，从整体上薪酬的外部竞争性不作重点考虑）也要注重激励性，具有差异性。

管理转型升级期：拉开差距，激励核心人才 

A 公司薪酬改革背景与初衷

A 公司总部位于东部某沿海省份，始创于1956 年，在漫长的计划经济时期以艰苦奋斗、不惜一切代价完成任务著称，但在进入市场化生存环境后，计划经济时代长期形成的重进度轻效益、重生产轻管理的思维惯性仍在延续，表现为管理粗放、成本虚高、人才断层，最终导致经营效益提升缓慢。

2013 年，上级单位全面推行人事制度改革，A 公司总经理希望借集团公司推行改革的良机，变被动为主动，在完成上级改革任务的同时启动内部深层次的组织变革，通过不断提升内部管理水平，推动公司从劳动密集型、资本密集型向技术密集型、管理密集型方向转变。

但是，A 公司管理层清醒的意识到，分配制度作为人力资源管理的核心职能，历来是国有企业管理变革的难点和敏感地带，稍有处理失当便容易酿成群体性事件，为公司带来负面社会影响。因此，依靠内部力量推动改革往往会受制于人情关系面临极大的阻力，A 公司必须依靠外脑主导变革。

基于上述背景，2013 年初，A 公司与OB欧宝体育管理咨询公司达成合作意向，启动了包括薪酬管理在内的若干重要人事制度改革。

薪酬改革的导向

从A 公司的发展阶段来看，无论人员规模、收入规模、经营地域范围都已经属于国内同行业的领军企业，薪酬水平整体处于行业高位。且由于公司长期养成的重生产轻管理的的思维惯性，优秀人才主要集中于一线施工单位，后台技术管理、经营管理能力相对不足。

施工企业对技术管理人才、经营管理人才的要求是既熟悉一线业务又具备较高文化素质和管理经验，通常属于复合型人才或可替代性较弱的专业人才，很难直接通过外部引进获取，必须以内部培养为主，且往往需要较长的成长周期。现阶段A 公司复合型人才、高水平专业技术人才的缺乏是制约企业发展的主要瓶颈。

因此，A 公司薪酬改革的目的，主要是基于公司发展对人才的要求，薪酬体系要支持复合型人才、高水平专业技术人才的吸引、保留和培养，这是本次薪酬改革的导向。

改革方案要点

1. 重新梳理A 公司岗位设置及职责分工，并将岗位划入不同的员工职业发展通道， 明确各通道内的等级数量及评定标准。

2. 对经过各部门负责人确认的岗位进行价值评估，建立全新的岗位级别序列。

3. 在岗位价值评估的同时，对部分岗位的最高等级、最低等级进行评价。

4. 根据最高等级和最低等级的相对位置关系，对每个岗位以其岗位级别为中间状态，上下浮动，并明确每个级别的薪酬标准， 建立宽带薪酬； 

5. 组织各单位、部门依据各类岗位分级评定标准对员工进行评价，分级后套入新的薪酬标准。

改革成效

在改革过程中，A 公司各级管理者严谨、实干的作风对改革方案实施起到了关键作用，这是管理变革的必要条件。同时，由于受到薪酬总额控制，一部分员工的实际收入有所下降，因此改革过程并非一帆风顺，反对的声音时有出现，但由于对改革风险的高度重视，没有形成群体性反对事件。

从整体上看，宽带薪酬的建立、按能力等级套入实现差异化薪酬标准的措施，一定程度上起到了在职务晋升之外拓宽员工职业发展通道的作用，得到了A 公司大部分干部、员工的认可。