文 李明　OB欧宝体育管理咨询集团高级咨询师

企业要实现专注和聚焦，就必须抵制多元化的诱惑，不要试图同时做很多东西， 更不要同时涉足很多产业，要始终明白，任何产品都无法因为功能多而俘获用户的心

多次尝试IPO 未果的迅雷，近日终于如愿以偿了。

6 月24 日晚，迅雷成功登陆美国纳斯达克。用迅雷CEO 邹胜龙的话说，迅雷前10 年经历了几个阶段：2003 年至2008 年，重在圈地；2009 年至2011 年，专攻会员，包括视频、下载和游戏；2012 年以后，全面布局移动互联网。

迅雷发展的阶段实际上是战略定位的变化，这个变化过程也是一个曲折的探索过程。虽然迅雷还存在很多问题，但还是找到了适合自己的发展方向。迅雷的发展对很多企业具有启示价值。

摇摆中寻找定位

迅雷在发展方向上从开始就受到各种因素的冲击，面对这种冲击，迅雷不得不寻找自己的方向和目标，最终的定位也是在摇摆不定的探索中完成的。迅雷大致经历了如下的发展历程： 

先圈地，再种地，野蛮生长中的摸索前行的第一阶段(2003 年至2008 年)。

作为创始人的邹胜龙和程浩，为迅雷注入了先天的技术基因。创业初期，两人打算做电子邮件的分布式存储系统，然而遭遇了谷歌推出的免费1G Gmail 邮箱服务的阻击， 迅雷被迫转型。2004 年初，迅雷决定转型做下载，通过为用户寻找到匹配的目标文件， 增加下载源，加快下载的速度。这一点契合了当时的用户需求，迅雷一下子火了起来。这一时期，迅雷的核心价值是速度。

而后，迅雷走上了互联网企业的经典套路。依靠一款产品获得海量用户，以此为基础捆绑各种增值服务，将流量导向价值增值点，然后将流量变现，即 “先圈地，后种地”， 实现“产品—用户—收入”的三步走。迅雷很快就做到了前两步。2004 年，迅雷就凭借着下载速度快的特色，在同类下载软件中迅速崛起，成为细分领域的领先者。

困难在第三步，即如何将海量用户转化为持续的收入。在摸索中，迅雷渐渐形成了三项主营业务体系：一是与正版内容供应商拓展互联网影视发行市场; 二是开始运营互联网在线游戏，进入互联网游戏虚拟运营市场; 三是以下载为中心，发展注册用户，构建网上虚拟社区，探索网游、电影等多种增值服务。然而，下载只是基础服务，随着带宽变大、云计算的兴起，下载服务必然会被逐渐弱化。下一步，迅雷需要寻找一种替代性的衍生产品。

左支右绌， 战略游移，精力被分散的第二阶段(2009 年至2011 年)。

2009 年开始，迅雷开始多方出击。迅雷希望在线视频走差异化战略，不像优酷那样做视频分享，也不像PPLive 那样做在线直播， 而是基于速度优势，主推高清电影内容，为用户提供更好的观感体验。

但是，由速度优势演化出的成本优势随着互联网巨头的先后进入而被迅速淹没。主打高清影视作品的迅雷，版权成了它无法回避的硬伤，诸多版权纠纷让迅雷的压迫感倍增。

事实上，迅雷也不甘心做网络游戏的联合运营商，只靠分发流量获取分成。2009 年年底，迅雷成立网游研发中心，希望自主研发，力图拓宽自己的网络游戏布局。这一布局也遭遇尴尬。没有差异化的策略，迅雷短时间内根本无法撼动网络游戏群雄割据的局面。

而且作为腾讯的邻居，邹胜龙始终都有一个“腾讯梦”。迅雷也想通过客户端聚合产品，提供增值服务，实现平台化服务功能。于是，邹胜龙依托迅雷6，融入SNS、IM 等元素， 一股脑地推出迅雷在线、迅雷看看、狗狗多媒体下载搜索引擎，希望将迅雷打造成为资源聚合平台和娱乐平台。但迅雷的工具性价值突出，娱乐性价值还需市场认可，短时间内难以调和。

多元产品布局背后隐藏的是迅雷战略的游移不定，带来的必然是资金分流的结果。现金流的紧张，让迅雷的版权购置计划、带宽及存储设备的升级、游戏研发投入都受到极大的掣肘，迅雷遭遇严峻的现金流考验。2011 年，迅雷登陆海外IPO 失利，让资金情况更趋恶化。

2012 年至今的第三阶段中，迅雷开始聚焦核心，以小搏大，“蜂鸟”展翅高飞。

视频广告作为产品的变现出口，仍然不是迅雷收入的重点，于是，迅雷必须要在广告之外，找到能提供稳定现金回流的收入模式，究竟是什么呢? 

要想形成稳定的现金回流收入模式，迅雷需要找对人、做对事。找对人，就是锁定关键价值用户，深耕服务。做对事，就是回归业务核心，专注于一。

“找对人”就是迅雷将长期服务对象锁定为收费会员，希望基于用户账号实现高黏性访问。利用十年的数据累计，迅雷通过对用户功能性需求进行精耕细作的引导、开发和运营，使迅雷看看完成了从流量平台向用户平台的进化。迅雷的付费会员规模在4 年时间里做到500 万的规模，成为继腾讯之后的第二大付费平台。