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“活性化”管理时代,评价需要更多元、更深化
发布时间:2021-01-15 14:45  文章来源:OB欧宝体育   作者:enotsnhc   点击:次

圆桌讨论

 

主持人:刚才三位老师都作了主题发言,从当前怎么看绩效管理,绩效管理在现阶段存在的问题、原因,以及要怎么做都谈到了,有共鸣、有共识,也有不同意见。大家角度有别,但观点都很新颖、鲜明, 有很大的启发性,首先就是彼此启发了。接下来大家有什么要补充的? 

郭伟:志华最后说到的这个观点,我很有感触。现在管理人员确实普遍存在照抄照搬现象。管理人员总在打听,别家公司员工绩效工资占多少比例,个人绩效与组织绩效如何挂钩,同行业绩效系数拉开多大差距等等。很少有人考虑自己企业的特点是什么,采用什么样的方法最合适。参考同行业企业的情况是必要,但完全不动脑子照抄照搬,还美其名曰行业标准, 那就是问题了。缺乏系统思考,思想僵化, 照抄照搬,恰恰是绩效管理走向失效的一个很重要的原因。还有,现在在绩效结果体现上也存在“僵化”情况,许多人认为“绩效就是考核”,认为“不把人考出个三六九等来,怎么能叫绩效管理呢?”绩效一定要跟薪酬挂钩,“不体现在薪酬上绩效怎么有力度呢?”这些都是传统的观念了。

看看有些新型公司,树立共同愿景与目标,然后大家朝着一个目标共同努力, 没有人给你评价绩效等级;干得不好也不会体现在工资上。可是只要做得不好,周围所有人都会鄙视你,让你待不下去;在下一次的资源配置上,或者说给你提供的舞台和机会上,你就丧失很多。这就是把组织视为资源配制平台的基础之上的,对绩效管理的延展思考。在这样的公司里, 绩效管理的重点已经从对事的评价转移到对人的评价上,并且形成正面绩效文化, 形成自律型的绩效管理模式。

李志华:其实我认为,绩效管理已从僵化管理时代走向活性化时代。

郭伟:没错。活性化的内涵是定制化、多元化、丰富化。

李志华:因为在互联网时代、在商业环境发生很大变化的情况下,你再拿一套模式去照搬是不可能成功的。

郭伟:志华你刚才讲的要处理好对事评价和对人评价的关系,我很赞同,因为这确实是两个完全不同的系统。对事的评价是可以打出分来的,是对完成既定工作程度的衡量。对人的评价是打不出分来的, 人没有高低上下之分,而只有个性特征不同。胜任力只有匹配不匹配的问题,没有高或低的问题。因此,“干部能上能下” 这个说法有些问题。不是能力不行就要下来,而是要找到最适合他的岗位。

李志华:只有放错了位置的人。

郭伟 :对。所以我主张“干部能上能下” 应该换个说法,叫做“合适的人干合适的事”。为此,我们现在提倡人员评价叫工作行为评价,而不叫胜任力评价,就是为了避免这种刺激性太强的说法。工作行为评价涉及做事风格、行为特点、知识结构等等个性特征,依据这些判断一个人跟现在的岗位匹配不匹配,跟哪些岗位更匹配。这是人才测评的一个理论基础。

把评价部分再延展一下,我认为可以分成三大类评价体系:第一个是绩效评价, 主要体现在结果上。第二个是胜任力评价, 或者我们现在为了避免刺激,叫作“行为评价”,第三个可以称之为“态度评价”, 像刚才说到的小米公司强调的责任心、海底捞强调的顾客满意度,都是对员工的一种“态度评价”,有些外企也叫做“工作动力评价”。

陆学彬:我也补充一点。受大家的启发,刚才我们讲的其实都可以称之为“文化评价”,从绩效评价到态度评价,文化是无处不在的。比如原来我们在华为工作, 要是有人说“这个人不认同华为文化”时, 你会身上一紧的。

李志华:那就是说你涉及原则问题了。

陆学彬:对啊,你不认同华为文化, 那你有可能随时就会犯错。

郭伟 :所以我觉得不能叫文化评价, 这个太刺激人。叫工作动力评价更好一点吧?

李志华 :意思倒是一个意思。

陆学彬 :叫什么咱们再讨论,我接着说。我觉得小米公司就是一种文化评价, 很简单,但很难。文化是什么?文化是组织的一个边界:在这个领域里面我要分享哪些机会,要跟谁分享。走到这个层面的话, 评价其实是有更大的“杀伤力”。

李志华 :对,比如在小米公司如果说你是个没有责任感的人,那别的还有什么说的?

郭伟 :所以,从对事的评价转到对人的评价,绩效管理的力度不是在削弱而是在加强。因为它评价的面更宽、评价的深度更加深。

李志华:是的,从基于事情到基于人的评价,力度加强了,同时它也是人力资源的回归。

 
 
 
 
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