文 吴春波

我的题目是企业转型及人力资源管理的挑战和转变，那么关于挑战和转变其实都是大课题，我就谈一谈我的一些新体会吧。 

以内部的确定性应对外部的不确定性

就人力资源而言，应对挑战，还是要以制度为核心，遵从个人、遵从流程、遵从规则、遵从方式；以利益为基础，人力资源永远是一个利益的问题；坚持灰度管理，人力资源管理应该始终保持“灰度”，对人不要那么爱憎分明，应该团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性。

在人力资源管理方面，其实华为现在也面临着挑战，最近也有很大的调整，新的人力资源管理体系分为四部分。

第一部分是价值观和文化。这次华为明确提出来要大胆的坚持华为的核心价值观， 大胆给予宣传。就是强调华为艰苦奋斗的文化，过去华为是遮遮掩掩，因为外部环境对它也有一些影响，华为有一些担心，对老外怎么讲奋斗？现在公司提出来要大胆的宣传，这是一个转变。

第二部分是干部与人才。华为提出来人才金字塔管理，后面我会讲。

第三部分是管理组织。管理组织强调的是一线活力，强调的是要把指挥部建在听得见炮声的地方，强调的是以总部为一线的支持。华为有明确规定，任何部门都不允许以总部自居。

第四部分是激励机制。怎么样来形成流程的全员互动，如何激励？我后面会讲到。

谈到这里时，我想强调一下的是，未来确实是一只黑天鹅，有很多不确定性。那么怎样在这种不确定性下，企业能够走得更远、走得更强？我想有这么一句话：以内部规则的确定性来应对外部的不确定性。

其实中国的人力资源管理我认为面临着很重要的问题，就是要让规则守望这个企业，而不是继续让老板来守望这个企业，规则比老板更靠谱。

那么我们就要坚守一些最基本的常识。尽管时代在不断变化，但是有很多没有变的。比如说，企业的使命没变、企业家的使命没变，还比如说企业的关键评估要素没变、企业的生存方式没变、经营的核心没变、管理的核心没有变、企业管理的任务也没变。

我特别喜欢毛泽东的三句话，第一句是“坚定正确的政治方向”。在混沌的不确定的时代中，方向变得重要了。如果方向错了一切皆错。所以我们看现代战争，70%的时间和资源用来寻找打击目标，30%的资源才用来打敌人。企业家要探索方向，把企业带到正确的路上。对于人力资源管理者也是， 要屏蔽一些外在干扰，做出正确的判断。

第二句，“艰苦朴素的工作作风”。艰苦朴素的工作作风就是企业文化，方向找到了，认定目标坚定不移的走下去。前一段我发了微博，回顾华为这26年的发展，我认为华为26年来就像是一只大乌龟。乌龟紧贴地面然后高昂着头，认定自己的目标，经得起诱惑，耐得住寂寞，在自己选定的道路上执着的走下去。只要你坚守，只要你执着，你就会超越兔子。华为就是用了26年超越了那些走了百年的“兔子们”，成功登顶。

第三名话是“灵活机动的战略战术”。这就是应变之策，我下面会主要讲这个。

转变之要：打造金刚石而不是石磨 

我觉得第一个转变就是要构建人力资源管理的金刚石，而不是构建人力资源管理的那个石磨。人力资源管理的价值是能够改变人、能够影响人。如果不能改变人、影响人，人力资源管理就是一个部门而已。那么在这里边，我想就是一个体系化的问题， 现在人力资源管理都有模块了，但是没有连接起来。还有，怎样把那些优秀的工具嵌入到我们人力资源管理体系中？这是第一个转变。

第二个转变就是对人的分层分类管理。过去我们人力资源管理是粗放的，就是以一套体系来管理不同层级、不同类别的人。华为提出来要以人才金字塔的方式来管理。我们看到它分了这么几层：思想领袖和战略领袖、中层管理者、业务管理、基层管理者和业务骨干，第五层是基础员工。华为最近提出来要按照人才金字塔的方式对人才进行精细化管理。所谓精细化就是分层分类，分层分类才有效率、才有针对性，这是一个转变。

第三个转变是干部的管理。人力资源管理的核心还是干部问题，员工都是可爱的， 坏就坏在干部上了。没有坏孩子，只有坏家长；没有坏员工，只有坏领导，这是常识。那么华为最近在干部管理上就强调了几点： 第一是所有的干部必须有基层成功的实践经验。干部必须从基层做起，如果一个连基层都没干过的管理者，而且是高层管理者，那是不可靠的。第二是强调承担全球业务管理责任的干部，必须具备全球视野和跨文化管理经验。第三个强调中高层干部要具备跨领域的工作经验，你必须管过研发也要管过营销，甚至你还必须管过人力资源。任正非讲了一句话，叫“宰相必须温驯，猛将必须基层做起”。干部都应该从基层做起，这是第三个转变。

补充一句，我觉得我们现在的人力资源管理中有一个重大的缺陷，就是没有针对干部这个特殊的人力资源建立起一套系统的体系来，更没有一套系统的政策。比如，我们选拔干部更多是从业务高手中选择。所以在这里面就有一个问题，是一个基本问题， 也是老生常谈的问题：到底是外行领导内行好，还是内行领导内行好？