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企业集团管控的七大问题及其破解之道
发布时间:2021-01-15 16:08  文章来源:OB欧宝体育   作者:景元利   点击:次

文 景元利 OB欧宝体育管理咨询集团合伙人,高级咨询师

 

企业背景: 

这是一家位于中西部地区大型的省属国有企业,早在2011 年集团公司总资产就突破千亿元大关,在当地国有企业当中属于排头兵。集团目前以钢铁为主业, 集资源开发、有色冶金、煤电化工、建材制品、焊接材料、装备制造、现代农业等多元化业务并举。集团“十二五”规划对于未来公司的业务发展做出了“五大产业,十大板块”的战略部署,重点发展钢铁、装备制造、特色冶金、能源化工、现代农业五大产业。集团目前下设分公司4 个,全资子公司23 个、控股子公司23 个、参股公司22 个。

作为大型产业集团,在经营管理方面,尤其是对于全资子公司的管理方面, 集团认为管得不够,下属公司认为管得过死,究竟如何实现相对科学合理的有效管控,是该企业当前所面临的管理难题。在此之下产生了集团管控的管理咨询项目需求。

 

问题诊断: 

结合集团管控诊断模型,围绕治理、控制和宏观管理三个维度,我们发现该企业在集团管控层面存在以下几个主要问题: 

第一, 重视战略的规划而忽视战略管理。该企业擅长做战略规划,但是针对战略规划层面上战略管理基本缺失,重视战略规划而忽略战略管理。对于战略规划的执行过程当中的战略监控、战略调整或者战略反思基本没有涉及。

 

第二,长期战略思维与短期经营结果不一致。有的产业是相对成熟的产业,有的产业可能需要长期持续的投入,有的产业可能作为新兴业务需要培育,但是在整个发展过程当中有时候过于重视经济指标,过于重视短期的利益。例如,公司当时甚至都给为职工提供医疗保障服务的医院下达了经营指标,要求医院一年要完成多少的利润,迫使医院就进行了医疗费用标准的调整,增加了员工医疗成本,导致员工对于医疗服务满意度下降。

第三,集团管控的理念认知分歧较大。有人认为应该管得严,管得死、什么都管; 有人认为是应该管收益、管产出;有人认为集团应该从始至终包括整个的管理过程都应该参与,在集团管控理念层面都很难达成共识,管控模式就更无法想象和谈及了。 

第四,固有主业管理模式与多元化业务管理方面存在冲突。目前集团的现有领导干部,大多数是通过在钢铁主业的管理模式之下培养成长起来的,他们在进行多元化业务的管理时会顺其自然地把钢铁行业的管理理念或管理模式移植过来。

第五,点线管理与界面管理模糊不清。主要表现为事前管理和事后管理不够,但是在事中管理参与过多,这对于分子公司和参股公司而言,集团管控某种意义上是在“添乱”和“拖后腿”。集团在管理过程中过多参与导致效率下降、决策迟缓,对于管理结果则表现为更多地不负责任。

第六,固有的企业文化需要创新和升级。从文化的层面来讲,公司认为老一代所弘扬的类似于铁人王进喜之类的企业精神是不可或缺,不能丢掉的“传家宝”,应该永远作为企业文化的核心价值观进行弘扬和继承。但同时,这种文化实际上已经不适应企业现阶段发展的要求,不符合这个时代的文化特征,对一些年轻一代缺乏价值认同和精神号召力。企业文化没有随着企业的发展而进行文化创新并且赋予新的内涵,导致企业文化在认知上产生“断层”现象。

 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

 

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