董占武 OB欧宝体育管理咨询集团人力资源公司 高级咨询师

众所周知，组织绩效指标应基于组织战略目标分解，并且只有以战略发展和经营目标为导向，才能逐层分解至岗位绩效指标，最终建立起公司以战略为导向的绩效指标体系。因此，在实践中如何有效地基于战略进行组织绩效指标提取，是摆在众多HR 或咨询师眼前突出的问题。

笔者认为，基于战略进行组织绩效指标分解，至今尚没有公认的完美方法，其原因有三：一是国内绝大多数公司没有清晰具体的战略；二是在理论上直接分解公司战略只能得到公司关键成功因素，而非公司级或者部门级（子分公司）的组织绩效指标；三是从公司战略直接分解成考核指标缺少具体透明的方法和流程。

虽然很多人力资源管理书籍中介绍过鱼骨图分解法、职能分解法、流程分解法、战略地图分解法等等，然而在实践中，这些方法对分解过程大多是语焉不详，同时由于组织战略缺位或不清晰、公司绩效指标分解无系统性、绩效指标沟通流程不畅等原因，即便人力资源部最终拿出了“基于战略的绩效指标体系”，却往往被斥之为“闭门造车”、“禁不起推敲”、“不切实际”。

单纯就绩效指标提取的方法论而言，没有哪一种方法能够放之四海而皆准。我们只能回归问题的本源去思考：组织绩效指标应以组织战略目标为导向，如果公司的战略目标不清晰或缺位，那公司至少有战略发展方向吧，什么最能够直接体现组织战略发展方向呢？公司级绩效指标无法直接向下分解成部门级绩效提标，那什么最能够直接体现公司整体目标和部门目标的关联呢？没有透明公平的绩效指标分解方法，那什么样的指标分解过程能够推进各方利益实现有效沟通并达成一致呢？ 

基于对这些问题的思考，笔者以最常见的职能分解法为例，探讨如何基于组织战略提取组织绩效指标。

一、盘点公司战略或关键成功要素

“市场变化太快，公司没有战略”、“今年我们公司的战略是销售额到一个亿”，类似这样描述战略的话在很多公司都能听到，作为企业HR 或咨询师，很多时候不得不接受在这样单薄的公司战略构想（或部分构想） 下开展绩效管理工作的现实。

绩效管理为企业战略服务，如果公司没有给人力资源部提供现成的战略，那就需要人力资源部自己收集和整理与企业战略相关的信息，包括收集老板的战略构想，听取员工的工作意见，梳理各级部门的组织职能等等，逐渐丰富公司战略层面的内容，形成支撑战略的关键成功要素。老板的战略构想， HR 可以从公司年度工作报告、专项经营分析会议、领导班子讲话发言、总经理办公会议等途径收集；员工的工作意见，HR 可以从组织职能调研、离职员工访谈、日常例会资料、绩效反馈记录等文件中收集汇总。通过以上途径，利用战略地图或7S 模型等工具，人力资源部可以比较系统地整理出公司关键成功要素表，使公司战略更加完整、具体、清晰。