作者 | 苗兆光，北京OB欧宝体育双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家

来源 |《重新想象组织》，北京燕山出版社，2020年10月

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谈起美的，就不得不提它的老对手格力。就在去年年初，这两家公司市值都在4000亿元左右徘徊。有趣的是，眼下的美的，在市值上，竟比格力多一个海尔。传统的经验告诉我们，当老业务增长遇阻时，往往要去寻找新增长点。美的的事业部拉动了其新业务的增长，它是如何做到的呢？

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事业部制的适用条件

事业部制是企业生命周期中特定发展阶段的产物，并不一定适用于所有的企业。判断企业是否符合事业部改制的条件，可从市场环境、企业规模、分化要素、人才方面来考虑。

（一）市场环境

市场多样化是促使组织采用事业部制结构的首要情景因素。只有一个统一市场的组织难以分拆成多个经营不同市场的事业部，然而面对多元化市场的组织自然会倾向于针对不同的市场分别构建事业部，这样组织就可以统一规划其战略组合，同时组合中的每一个部分都是独立自主的单元。研究表明，组织结构的事业部制发展正是对产品多样化的直接反应。

企业改制为事业部制的浪潮频起，尤其是第二次世界二战之后的发展趋势更为明显。美国《财富》杂志评选出的世界500强企业纷纷采用这种结构，大西洋彼岸的英、德、法、意等国的大型企业更是如此。

（二）企业规模

事业部制在管控上相对复杂，在管理成本上也要耗费大量的资金，要有足够的业务量搭载才能体现其价值。对于小企业来说，没有复杂业务及足够的业务量，不需要采用这一模式。对于中等规模以上的企业而言，由于规模化会导致企业运营效率降低，市场反应迟缓，有必要考虑是否转型为事业部制。因为事业部制既能保持企业的规模优势，又能消除 “规模病”，其原理就是划小经营单元。

因此，当企业达到一定规模，尤其是出现多种产品经营的情况，即便这些产品线形成的业务是相关业务，也可能具备向事业部制转型的条件。

（三）分化要素

构建事业部制的一个主要思路就是找到事业部的具体分化要素，只有抓住这条主线，事业部的业务才能完成切割，事业部作为战略经营单位和带有各自特性的业务载体才能落地。

构建事业部制要考虑以下因素。

1.产品种类、成长性与相关性。如果企业的产品多样化，就可以考虑将产品作为事业部改造的分化要素，从而形成产品、产品线或产品群事业部，这也是传统意义上典型的事业部制。如果产品的发展潜力很小或不具备经营规模，就不足以作为分化要素。另外，如果企业的产品相关性很强，而且总体经营规模不大，是否将产品作为分化要素也需要谨慎对待。

2.客户分类与客户效益规模。如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，按细分客户进行事业部的分化是值得参考的要素。分析客户群是否可作为分化要素，重要的一点是看每个部分的客户群是否构成一个具有发展潜力的市场。如果客户群对应的市场购买力不足，不具有规模效益，那么可能并不适合将客户群作为分化要素。

3.经营区域范围与规模。如果企业经营地域覆盖较广，那么地域可以作为事业部的分化要素。因为区域型经营可能导致每个地域的重复生产和研发，所以地域是否具备分化条件还要看企业的分化收益是否能覆盖重复设置发生的成本。比如银行、保险等行业的企业通常采用区域服务模式，在区域型事业部的管理上积累了比较丰富的经验。

4.价值创造特性。如果企业达到一定规模，其销售、生产、研发等价值创造环节也能成为事业部的分化要素，比如企业可以根据销售职能成立销售事业部，成为独立的核算单元，创造利润，并且承担相应的责任。除此之外，企业的后勤保障、物流、信息化等职能也可以转型为事业部模式，以达到降低成本、增加效益的目的。

（四）人才

人才是决定一个事业部能否真正运行的关键因素。如果公司没有实施事业部的合适人才，那么责任落实下去，可能适得其反。事业部制对人才的需求是整体性的。对于事业部而言，事业部总经理是核心岗位，企业是否能派出得力的总经理人选直接决定事业部能否正式建立。此外，事业部分管业务的副总经理和总部职能管理部门负责人的素质与能力也非常重要。虽然在人才储备及管理业务上企业不可能做到尽善尽美，但是一些关键岗位还是要有合适的人选。只有这样，才能满足事业部制对于人才的整体要求，以驱动事业部制的良性运行。

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事业部制是培育新业务最有效的组织形式

过去，企业采用直线职能式组织管理方式，导致成本高，效率低，员工缺乏主动性。后来，企业改为矩阵式组织结构，但当面临新业务的扩张需求时，矩阵式组织结构会约束新业务的快速成长。现在，一些优秀企业摒弃传统的管理方式，建立事业部制，各个事业部之间既相互独立，又协同一致，形成了高效灵活的组织结构，提升了企业的整体实力。

（一）直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够

虽然各种组织形态各具特色，但从培育新业务的角度说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。

衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能式组织最有效。为什么？在直线职能式组织形式下，只要高层决策准确，它的执行效率是最高的。问题在于直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线职能式组织高层只有一两个人在决策，他们能有效管理单个业务，当多元化业务需要领导者做出决策时，这时领导者的精力和知识储备都有限，决策的准确性大打折扣。因此，直线职能式组织结构很难孵化新业务。

（二）当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长

矩阵制也是一些企业采用的一种组织结构，它存在哪些问题？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。华为的矩阵制结构一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推行事业部制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。

之前，在矩阵制结构的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业部制之后，它的手机业务和企业业务扩张得很快。由此可见事业部制适合培育新业务。

（三）中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的

美的涉足多个领域，其治理结构是典型的事业部制，当美的的体量还处在２６亿元的规模时，就开始运作多事业部制，所以它的扩张力很强，不断有涉足新领域的冲动。由此可以观察到事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。

孵化新业务的组织形式还有很多种，比如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来的事业部），小米的生态链，阿米巴、小微，等等。实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。我们掌握了事业部制的原理，就更加容易理解其他组织形态。

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新业务管控之道，美的事业部的最佳实践

管控新业务有以下三个基本原则。

第一个原则是摆脱路径依赖。现在管控新业务不能采用过去的管理方式，要根据新业务的具体形态确定合适的管理方式，重在关注新业务成功逻辑的要点。

第二个原则是赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是为了给它增加能量，不能为了管控而削弱它的能力。

第三个原则是管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不管控的就不干涉，对不得不管控的地方施加适度管控，遵循管控最小化原则。

美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针———集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。

在何享健先生的十六字方针下，美的有一套做法被称为 “1471”，即 “一个结合、四个强化、七个管住、十个放开”。

大家可以对照图4-3看一下。

一个结合：责、权、利结合。

四个强化：将权力分配给各个部门，总部的角色是做投资规划、资本运营、人力资源管理等，事业部是利润中心，全责承担产品的经营。

分权的前提是四个强化，内容如下。

1.强化计划预算管理。事业部可以分得权力，但你要告诉总部你的目标和计划是什么，整体计划预算得到批准，才能给你分配权力。事业部在执行过程中要强化计划预算管理。

2. 强化考核。没有评价就没有授权，所以一定是我能评价你，我才给你授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。

3.强化审计监督。

4.强化服务。

以上是美的事业部分权管理的四个强化。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。

十个放开：总部把要害岗位都管住以后，将其他权力分配给各个事业部。事业部负责人想设立什么部门，任命谁，总部一概不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（总部只负责批准预算，之后由各个事业部自行决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批准项目，不管具体如何实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。

大家在做新业务的时候，在事业部管理上可以参考美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年做到26亿元的规模，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造的美的在2000年销售额突破100亿元。它的五大事业部把新业务的活力激发出来，把美的推上快速发展的崛起之路。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 高铭蔚