作者 | 高正贤  OB欧宝体育高级合伙人

关于高绩效团队，有句话说得很好：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。今天，我们面对的是智能时代，在公司外部，大背景是数字革命，产业环境的复杂之处在于有非常多的不确定性；在公司内部，成熟业务和新业务之间面临着复杂的管理。同时，行业面临跨界和重组，商业模式面临线上线下之争，竞争方式呈现多样化特点，面对这么复杂的挑战，建设高绩效团队势在必行。

一、高绩效团队的五个重要认知

(一)承认劳动是公司价值创造的主体

对于劳动的理解，不能停留在传统意义上的体力劳动，包括知识分子脑力劳动在内的，努力实现公司价值创造的活动，都是劳动。劳动是公司价值创造的主体。未来，资本、企业家都是可以撬动的，但最终企业规则的一系列落地，都得靠不同层面的劳动来完成，资本只能加速，创造不了具体的劳动。之所以把劳动作为公司价值创造的主体，是因为要回归企业的本源。企业为什么存在？是因为企业为客户服务，价值创造的需求来源于客户，企业通过劳动创造价值来满足客户。

(二)人力资源为价值创造服务

产品、销售、财务和人才，是企业实现战略目标的四个维度。高速增长、基业长青，是企业想做的两件事。要想做好这些，企业就要打造狼性文化。现在大家普遍认可的说法是：企业员工比较好的精神状态就是像狼群一样。狼群有三个特征：一是非常敏锐的嗅觉，哪个地方有商业机会都能闻到；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，任正非有一句话，“泥坑里爬出来的就是圣人”，强调的就是永不放弃的精神；三是群体奋斗精神。价值创造是企业经营的源头，人力资源的本质是打造一支前赴后继的创造组织价值奋斗不息的队伍。

(三)激发好两个动力，管理好三类对象

一是激发好物质和精神两个动力。首先是精神动力。愿景和使命是激发组织和团队工作的动机，员工之所以愿意在公司努力，是因为公司提供了除物质以外的成长机会，同时还有与同事之间的信任和协作关系，以及积极上进的工作氛围。精神力量是人力资源体系里最推崇的，任何伟大的组织在愿景、使命和核心价值观上，得到了广大员工的信任并且践行，都是出于精神上的认同。其次是物质动力。中国企业在做物质激励的时候，有一个很基础的原则——多劳多得。物质方面要坚持多劳多得，同时优化全产业链的价值创造和价值分享，让更多优秀的外部人才愿意加入，让不同类型的天才都进来，企业才能成功。

二是管理好干部、人才和组织三类对象。第一类对象是干部。干部选拔应该有一些基础的标准，包括使命感、责任感以及战略洞察和决断能力；具有自我牺牲精神；求真务实；等等。第二类对象是人才。人才具有多样性，是价值创造的源头。人才既可以从外面引进，也可以从内部培养，整个过程匹配的是企业的业务发展、组织结构模型以及不同的人才梯队。第三类对象是组织。组织是伴随着业务而存在的，存在一定的业务才有相应的组织，不能因人设立组织。组织要根据不同的业务模型做不同的考核，同时还要增强协作的牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。

(四)以价值创造为导向

价值创造导向包括：价值创造、价值评价、价值分配。价值创造就是一个做蛋糕的过程，包括四个要素：劳动、知识、企业家、资本。价值创造的下游环节是价值评价，价值创造出来后，得先评价，不能刚创造出价值就分配，否则，有可能会分配得不合理。所以，价值评价要先确立一个导向。“给火车头加满油”“向奋斗者倾斜”等，都是价值评价的导向。价值评价之后，就该“论功行赏”了，“论功行赏”依据的是价值评价，谁“杀敌”多，分到的钱就多，很简单的原则。但是价值分配没有绝对的公平，因为，所有的价值创造都是动态的。同时，在价值分配时要注重效率，及时奖励，不能全部都算清楚了以后才分，否则人都走光了；激励手段要多样化，短期、中期、长期相结合，精神激励和物质激励相结合。

(五)形成科学的干部管理框架

首先是任用管理。包括，干部任命、角色认知、人岗匹配等，例如企业要任命一个总经理，总经理的职责、角色，甚至薪资，都会做任用管理。其次是在岗管理。包括绩效管理、末位淘汰等，不少企业现在都在提在岗管理，但真正能做好的不多，要么是淘汰错了，要么是不敢淘汰。最后是资源池管理。包括任职资格、继任计划等，在整个过程中，什么样的人会进入资源池管理？需要去盘点干部或者从外部获取一些人才。这里面有一个干部管理机制，包括TSP，即干部继任计划，是干部任用的替代资源池，是指干部要有梯队，“板凳”要有深度；MFP，即干部在平常工作和沟通过程中，要有团队成员的反馈，要有经理人提升计划，在这个过程中，基本上团队成员都在，开展一些自我批判，增强团队的有效沟通氛围，同时，还有一些在线问卷反馈，帮助经理人提升；AAD，即盘点关键岗位高潜人选的过程。

二、团队建设的五个重要认知

(一)分清团队与群体的联系与区别

例如坐公司班车上班，大家虽然有相对唯一的一致目标，但是几乎没有战斗力，这是群体。团队是什么呢？就是班车在行驶途中遇到了危险，车上的人由一个群体变成一个团队，相对来说就变得积极，会想办法一起干一仗或者采取一些应对策略。所以，团队与群体是两个区别放大的概念，团队相对群体来说是积极的，而且有各种各样的角色，相互负责、相互补充，集体去达成一个好的结果。

(二)清楚认知团队的窘境：三个和尚没水喝

团队最难的窘境是“三个和尚没水喝”。在管理学中有两个定律：一是华盛顿合作定律，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日；二是邦尼人力定律，一个人一分钟可挖一个洞，60个人一秒钟却挖不了一个洞。在传统的团队协作中，这两个定律会导致团队的窘境。

(三)建设重量级团队——平衡矩阵

特别要推荐的模型是重量级团队——平衡矩阵。这一模型有六个典型特征：一是项目型，非常敏捷，类似于阿米巴；二是临时性，事情来了，一群人就开干；三是可大可小且目标统一，并且大家是并行的，你干市场，我干开发，然后商量完两边各自分头再干；四是商业导向，整个围绕着商业上的成功而来；五是打破部门墙；六是决策均衡。胜者为王的时代，赢不赢，看对手；输不输，看自己，只要不会输，就能建立边界。在团队中，统一认识、价值驱动非常重要，点兵点将、排兵布阵是重量级团队和平衡矩阵的优势。

(四)达成团队各类角色的平衡

团队里面有多种角色，每一个角色都有其职责和特点。决策者能促使群体达成一致，并作出准确的决策，要拍板，比较有成就感，但往往也存在激动敏感、缺乏耐心等特点。一般情况下，决策者可以当团队领袖，但假如决策失败，最大的原因有两点：不爱讨论、不敢拍板。团队里不能只有决策者，还要有执行者、监督评估者。执行者的特点是，会把一些比较宏观的观念变成实际行动，而执行者需要具有吃苦耐劳、宽容、务实等品格。监督评估者需要逻辑分析能力很强，可以在很复杂的事件中理出头绪，并且评估其中的利害关系；需要相对比较冷静，不会受周边干扰；言行谨慎、公平客观、相对理智，是一个公司里最有“质量”的人。团队角色的平衡很重要，COO（首席运营官），是协调者的角色，需要非常清楚目标，帮助团队分配角色、责任和义务，通情达理，稳重自律、积极自信，比较容易建立信任感。

(五)团队建设可用的重要理论——以人际关系理论和双因素理论为例

团队建设最重要的问题，是理顺人员动机、行为的关系，并采取合适的方法激励团队成员自愿、自动、自发提高团队绩效。团队建设用到的十大人力资源理论包括：人际关系理论、双因素理论、公平理论、强化理论、期望理论、挫折理论、权变理论、影响决定论、双因模式论、需求层次论。这里，以人际关系理论和双因素理论为例。

人际关系理论主要来源于霍桑实验，其结论是：影响生产效率的根本因素，不是工作条件、工作环境，更重要的是员工自身。简单来说，当员工意识到自己被注意、被关注的时候，就有存在感，劳动效率、能力就会得到极大提升，同时，这一理论认为融洽感和安全感比物质激励更重要。在人际关系理论中可以看到几个变化：一是从“以事为中心”转变为“以人为中心”，在鼓励人的积极性上下功夫。让员工意识到自己不是在“搬砖”，而是在“盖教堂”，这是一个很重要的角色变化。二是从“经济人”转变为“社会人”，员工除了物质、金钱的需求以外，还有社会和心理等方面的需要。三是从生产效率单纯受工作方法和工作条件的制约，转变为生产效率的上升和下降，很大程度上取决于员工的态度，即士气。四是从只注意“组织”对员工积极性的影响，转变为关注非组织因素对员工的情感和积极性的影响。

双因素理论中，保健因素属于导致不满意的因素，激励因素就是有激励作用的因素。有激励作用的因素包括，成长与发展、信任、责任、认可等；导致不满意的因素包括，安全感、地位、个人生活、与同事的关系、薪酬、工作条件、监督、公司的政策和管理等。首先，企业要合理设计和分配工作，考虑员工的特长和兴趣，让工作本身就能成为激励因素；其次，激励分为物质激励和精神激励，企业还是要去做一些双向的激励；最后，增强员工的自我激励能力。双因素理论需要基本满足保健因素，但无法完全满足，员工的主动性还是需要从激励因素上着手。

三、从五个方面看如何建设高绩效团队

(一)团队管理与领导相辅相成

管理和领导是相辅相成的，不能片面强调集中领导力。团队的管理和领导没有好坏，只有领导的话，企业就容易变得好高骛远，不那么脚踏实地；只有管理的话，企业就只会埋头拉车，要么原地踏步，要么掉到沟里。所以，领导跟管理是相互协调的，领导在愿景和方向上的鼓动性非常强，让组织始终保持竞争力；管理有很好的计划性、安排性、结构性，能把结果做出来。

(二)中层干部的五个工作要求

企业大到一定规模后，一定会有很多所谓“夹心饼干”中层干部。中层干部面对上级时，一是要有积极进取、敢作敢当的精神；二是要有主动性，主动示警、控制和报备；三是要做事情完整、漂亮，不能做一半留给别人；四是要有领悟力，举一反三，融会贯通，不要怕犯错；五是要做出价值。这个主要看个人的领悟力，帮助公司做出一些超过预期的成绩。中层干部面对下属时，一是要以身作则，树立标杆；二是要导向准确，要能解决问题，而不是一味批评，甚至骂人；三是要教导，对下属不能有所保留，不能存有害怕被超越的想法；四是要尊重事实，在细节处尽可能明确指示，不能只对下属丢一句“你搞定就行了”这样的话；五是要有一些内容授权，包括任务的明确目标和信息要求等，让下属充分作主，明确所要承担的相应责任。

(三)高绩效团队的五个特征

一是拥有崇高的信仰或理念。不管做企业，还是做方案，这一点都非常重要。假如你的团队是做路灯的，你告诉团队成员我们在点亮世界，信仰和理论立马就上升了一个层次。二是有明确的目标，而且可以转化为现实任务。三是有严格的纪律约束。有很多企业表示要给员工自由，我觉得不对，起码值得商榷。四是干部能够以身作则、身先士卒，遇事冲在前面。五是不断学习，不断提升，成梯队地培养人才。

(四)团队干部要主动担当六件事

在企业里，干部只要瞄准商业成功去做事就不会错，就是说，干部的目标一定是商业成功，可以分解为六个方面：一是核心价值观的传承。干部要团结大家去传承核心价值观，不能仅仅把核心价值观贴在墙上，只是看看。干部的职责就是要团结大家形成愿景使命，为企业员工提供思想导航，否则就不能称之为干部。二是洞察客户和商机。干部一定要倾听客户和上游的声音，致力于把市场的线索转化成机会和合同，确保增长。三是带团队，实现组织目标。干部要团结一切可以团结的力量，有机会抓住机会胜利，没有机会就创造机会胜利。如果一个团队跟着你持续胜利，这个团队的战斗力就会很强。四是立方向，抓主要矛盾，做好决策。在战略方向和路径选择上，如果团队成员跟着你干的10件事中，有9件是失败的，就没有人会愿意跟你干。干部在方向和路径的选择上，一定要是最准确的。五是有全局观，持续改进业务流程。干部不能只跟市场，其他的事都不管。干部要全局考虑，例如，有时候市场跑得太快了，就要把生产往回拉一拉，不能把客户的炮火全部扔给生产和研发。六是不断积累和成长。流程不是写出来的，是最佳实践的总结，当你每次都用这个方法把事情干成了，就变成了流程，这就是最佳实践。作为干部，要将个人的知识，转变为全员的动力和资源，要让组织能积累、能复制、能成长，能放大增值。

(五)持续进行团队建设

1.人才成长路径：人才金字塔

“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，真正的人才一定是在基层干过的人。实践是检验真理的唯一标准，如果你想当思想领袖，但是没有实践积累，就很难判断你的思想是否正确。人才可以从基层员工中锻炼起来，之后就有多种路径可走，例如，成为基层管理者、职能管理者、商业管理者等。当然，也可以从业务骨干做到业务专家。这中间有一个交叉地带，就是战略预备队。

2.做好人才管理

人才管理中有六个非常重要的环节：立、选、用、育、留、管。如何选人才？首先要立标准，如果标准是错误的，就不可能选择到好的人才。立完标准以后再选，选完了之后再用，用的过程中培养，不能等培养好了以后再用，因为等培养好的时候战场可能已经变了，来不及了。正确的流程是选完以后就用，在用的过程中培养，把好的人才留住。同时要把“管”贯穿始终，要帮助其成长，然后匹配到人才规划。

3.做好团队绩效管理

第一，进行团队绩效评估。绩效评估又称为绩效考核、员工考核、绩效评价，是一种员工评估机制。在绩效评估过程中，有一些科学的方法和原理，一般通过三种方式来做绩效管理：其一，结果导向。业绩评定、目标管理、关键指标都属于结果导向。其二，行为导向。行为导向就是关键事件，主要观察员工在这个过程中标准动作是否到位，观察行为要看平均状态。其三，能力导向。强调员工的潜能和绩效。一般来说，结果导向比较多一点。所谓绩效管理的四部曲，就是先制订一个绩效目标，在执行过程中辅导，然后进行绩效评估，评估以后找员工自评和沟通，探讨员工对自己工作的评价。

第二，建立团队绩效管理机制：战略解码和SMART指标。绩效管理是有一些评价机制的，最终要多维度来看。有一句话是“员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情”，做绩效的过程要逐渐把考核员工的事情与其匹配，所用的方法就是战略解码的平衡记分卡分解下来的四个维度——其一，财务维度，所做的增加收入的、项目提升盈利的、投资回报率提高的、资产回报率提高的，等等，都属于财务维度；其二，客户维度，包括提升客户满意度、客户的市场份额以及客户的保有率等；其三，内部流程维度，包括提高的质量、供应链的存货周转、流程上的改善、提升生产，等等；其四，学习与发展维度，包括培训、员工的满意度、技术创新等。

第三，使用绩效管理激励模型。绩效管理激励有四种不同的模式：其一，工资。工资就是价值交换，企业聘请员工，岗位职责对应的就是工资，它是一个永远无法满足的保健因素，主要体现的是岗位职责的刚性成本，如果突然把工资砍掉，影响会很大，但工资增加到一定程度后，员工的感知就不大了，就是说达到一个层次以后，基本上就不太能影响员工是否会留在你的企业里。其二，奖金。奖金是价值共享的，是超越职责的存在。其三，中长期奖，又称为利益共同体。企业可能制订了一个3年或者5年的阶段计划，作为利益共同体，可以设立中长期奖，比如5年的TUP或者实效性的分红。其四，股权激励，又称为事业共同体。股权激励最重要的是激发企业家精神，企业股权变革以后，就会发现开始有更多的人在关心企业的发展状况，因为拥有股份的人是一个事业共同体，大家共享利益、共担风险。

（本文原文发表在“E洞察”微信公众号上，原文文字整理：张晓倩、杨文雪，此处有较大压缩编改，经作者审核并授权发表）