一、不确定时代下的企业新焦虑

当前，企业发展的外部环境确实发生了非常大的变化，即所谓的“VUCA”时代（不确定时代）。通过世界500强榜单近40年排名Top 10企业的变化，就能感觉到这个世界的变化。1990年世界500强中Top 10的企业大多是金融企业，因为那是工业化时代，金融企业可以助力工业企业；到了2000年，Top 10企业的绝大多数是通信公司，所谓的IT时代到来了；再到2020年年底，Top 10企业的绝大部分是头部互联网公司，这说明数字时代来临了。根据中国信息通信研究院（简称信通院）发布的《中国数字经济发展白皮书（2020）》，截至2019年12月31日，中国的数字经济增加值规模达35.8万亿元，占整个GDP比重的36.2%。而在2020年新冠肺炎疫情的影响下，社会的数字化进程又加速推进了。

在过去一年里，我走访了很多企业家，发现他们普遍感到焦虑和不安。这种焦虑和不安主要表现在五个方面。

一是在环境认知层面。节奏越来越快，变化越来越多，很多企业家对时代的认知是迷茫的，不知道自己该往哪儿走。

二是在营销战略层面。不少企业的现状是虽然收入稳步增长，但运营成本不断提高，净利润出现下降，不知道企业的存量业务该如何实现业绩的突围。

三是在成长战略层面。随着数字化时代的不断演进，几乎每一家企业，特别是规模以上企业都在寻找企业持续发展的第二曲线。

四是在组织能力层面。企业确定发展方向后，组织能力如何保持柔性，如何让组织能力支撑战略发展？这是每个企业家都在考虑的问题。

五是在团队建设层面。主要体现在怎样打造一支能打胜仗的高绩效团队。

二、数字经济时代下的社会新特征

面对这样一个具有高度不确定性的外部经营环境，企业家要做好企业的战略布局，首先要深刻理解数字经济时代下的社会新特征。

传统经济是高交易成本的经济，即摩擦经济。在农业经济时代，经济交易靠车船，交易成本高，经济活动局限在个体之间；在工业经济时代，经济交易可以依靠公路网和航空网，经济活动局限在区域之间，交易成本相对低了很多；在互联网信息时代，经济交易可以依靠信息网络，大大降低了交易成本，经济活动可以扩展到全球，使人类进入非摩擦经济时代。

互联网信息时代推动了网络交易经济的崛起，推动传统经济由摩擦经济向非摩擦经济快速转变。网络交易的过程可以分成交易前、交易中和交易后三个阶段，成本主要是信息成本、订约成本与履约成本。

在传统经济时代，产品与服务交易的信息成本、订约成本、履约成本都很高。随着互联网信息技术推动数字经济时代的来临，交易前的信息收集成本通过大规模的网络引擎搜索降低了；在交易中，通过网络竞价，价格信息透明，价格歧视现象大大减少了；事后的履约交付成本也降低了很多。

举一个卖旧车换新车的案例。以前为了把旧车卖掉换新车，得拜托亲朋好友到处打听潜在的买主。而现在只要在某二手车平台上发布一个信息，1小时内买主就找上了门，而且取得联系后，平台会对私家车做295项检测。有这些检测数据，相当于买主和卖主之间关于车的信息是透明的，这样的话，定价对于买方和卖方都是客观公正的。履约完成后，在一定时期内购车款是在电商平台上，如果在此期间发现了新的瑕疵，购车款会原封不动地退回买主手里。

由此可见，数字化时代的网络经济交易，大大降低了信息成本、订约成本、履约成本，大大提高了交易频度，促进了经济的发展。当企业家把握好了数字化时代的新特征，就会对目前的很多经济现象有深刻的洞察，在这种情况下做的业务思考，才会是面向未来的战略布局。

三、在业务布局上的战略新空间

每个企业都要面临战略新空间的第二增长曲线问题。拉姆·查兰做了一个研究，把企业发展的不确定性分为两种：一种叫经营的不确定性，是由传统存量业务经营带来的不确定性；另一种叫结构的不确定性，是由于外部环境的变化导致企业存在的不确定性。前者是可见的，经营不好业绩就下滑，经营得好业绩就增长，正是因为看得见投入与产出，不少企业家把大量的时间都花在了这上面。从这个角度讲，经营的不确定性相对而言还是确定的。但是，结构的不确定性更多是因为环境的变化，这是真正的不确定。

企业在谋求新增长的时候，一定要在第一曲线到达巅峰前，开启第二曲线，使第二曲线开始实现增长。不能等到第一曲线衰落的时候再开始做第二曲线，因为第一曲线的积累可以为第二曲线的发展提供资源和能力，如果晚了可能就来不及了。

讲一个案例，某医学公司（以下简称“A公司”）在2020年疫情期间业务成长得很快，2020年销售收入突破50亿元。A公司是做检测外包的，三甲医院能做900多种检测，而A公司能做2800多种检测。检测实验室拥有全种类的检测设备，因为设备价格昂贵，如果医院的规模不大，一般不会买设备，所以只要医院做不了的，就都外包了。医院都把那些检测频次比较低的项目外包给了第三方医学检测公司，且二甲医院和一甲医院的医学检测设备投资更少，检测外包的比例就更高。目前，全国医院的外包检测比例仅为5%左右，还有很大的成长空间，所以第三方检测公司的这块业务成长性非常好。尤其在2020年抗击新冠肺炎疫情期间，客户都主动找上门来，甚至有的地方政府都来找这些检测公司。因此A公司销售收入大涨，股价也涨得很高。

尽管如此，A公司业务发展也存在一定的危机。其表现就是检测的价格在不断下降。比如在北京做核酸检测之前是230元/人，现在已经降到了80元/人。可以预见到，未来竞争者会陆续入场，价格还会再降，有的区域已经降到了30元/人。所以就A公司目前的业务范围来说，其蓝海市场没有那么大，只要这个领域赚钱，更多的企业都会进来。

A公司的问题是，它的战略新空间在哪里？带着这一问题，我们访谈了公司高管。现在公司每年能做大约5000万~ 7000万人次的医学检测，未来10年就能拥有几亿人的医学检测大数据。公司未来可以根据大数据，为客户精准推荐健康保险和大健康服务，这块大健康业务是一个万亿市场空间，远远大于医学检测的千亿市场空间。我们可以期待A公司未来涉足大健康领域，开辟新业务成长的战略新空间。

综上所述，面对数字化时代，每个企业在面临存量业务业绩突围的同时，找到自己战略新空间的第二曲线，要不断地培育它，而且要在第一曲线到达巅峰前使第二曲线实现增长。

四、企业面向未来的成长新能力

企业家需要具备什么样的特质，才能够让企业具备面向未来的成长新能力呢？主要有四种能力。

第一种是洞察顾客的能力。不管外部环境如何变化，企业的发展一定要围绕着顾客需求，一定要围绕着顾客价值去变化。顾客是中心，围绕顾客需求的变化，才是企业真正应该做的事情。只要能够超前性洞察顾客需求，或者满足顾客当下需求，企业在战略方向上就不会有大的问题。

第二种是整合资源的能力。在外部环境的变化下，顾客需求也在发生很大的变化，企业原有能力是否一直能够完全满足客户新需求？答案是不确定的，甚至是肯定不能满足。所以，企业在产业里面一定要具备整合别人资源的能力，或者与合作伙伴共生的能力，其目的是降低企业的规模生产边际成本来满足客户需求，让客户能够享受到高性价比的优质服务，这是企业的核心竞争力。

第三种是柔性组织的能力。企业外部整合了很多资源，拥有许多共生合作伙伴后，企业内部的组织能力要随着战略的调整而进行适应。传统经济时代，很多企业的成功是由于“核心能力刚性”，在数字经济时代，企业需要有柔性的组织能力，来适应公司的新战略调整，让企业能够面对客户需求，整合外部资源，企业组织还要进行高价值的无缝连接。

第四种是高效团队的能力。人是最重要的决定因素，一个团队能够洞察到客户的需求，整合外部的资源，同时又能建立起内部的组织能力，具备高效的执行能力，能够把公司的战略落地，这就是高效团队的能力。

在后疫情时代，企业如果具备这四种能力，就可以实现企业的战略经营面向现在与未来。

最后，在不确定时代下，企业家需要了解数字经济时代的社会新特征，从而能够更好地在业务布局上，找到业务突围的新路径，以及新业务成长的战略新空间，通过锻炼面向未来的四种新成长能力，最终实现企业的可持续、高质量发展。