作者 | 杨杜，OB欧宝体育领衔专家，中国人民大学教授、博导

来源 |《用企业文化提升经营绩效》，北京燕山出版社，2021年7月

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人有太多目的, 每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说, 也要选择适合的进来, 要让奋斗者创造价值, 也要让他的拼搏奋斗有价值。

拼搏奋斗的价值来自于算账。拼搏者文化、奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑

但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份, 甚至不要太评价他的股权, 要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。企业可以计算一下企业的利润表, 签了多少单子、创了多少营业收入, 减去各种费用, 就是员工为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么, 同时为企业贡献了多少, 这就是要衡量的奋斗价值。

然后要和同行比, 找到相应的衡量尺度, 才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。以中设设计集团来说,如果按照5000 人、 40 亿元的营业收入来计算, 人均营业收入接近80 万元。如果这是奋斗的结果, 把员工放到别的地方去, 他会高于还是低于这个结果? 对个人来说, 也会算一笔账, 我在这里创造了多少价值, 得到了多少回报。

奋斗价值的高和低, 按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱, 公司给了员工多少钱, 是不是比业绩结果更高的薪酬,再跟同行业比一比, 就可以衡量奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗, 一定是有贡献的奋斗, 这样企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。

当然, 不一定只算财务价值账, 还可以算组织价值账。同样一个设计方案, 一个人去提交可以产生溢价, 另一个人就不行,溢价出来的东西就是超额利润和超额价值, 与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系, 要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤” “占领战略制高点” “备胎”, 不是计入当期利润表的, 但这是有未来价值的重要工作。得到评价拼搏者和奋斗者的价值贡献一个结果, 价值衡量就有了落脚点。

一个人加班加点是拼搏、奋斗行为, 这会体现组织活力和氛围, 但还得看行为的贡献、看回报。一定要量化算账, 只有这样, 才有奖励激励拼搏者、奋斗者的科学依据。

此外, 从需求层次来讲, 公司里一定有人挣够钱了就懈怠、不奋斗了, 那就必须再给他设定一个挑战目标, 让他有危机感、饥饿感, 持续奋斗。

一个公司，如果想要多多涌现出这类“奋斗者”，除了量化员工创造的价值外，还有重要的一点，就是保持人力资源的活力曲线。

企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一” 活力曲线。跑在最前面的20%是能力强、业绩好的, 一定是拼搏者、奋斗者, 中间的70% 跟着前面的20% 跑, 其中一部分人会跑到20% 中去。有了这样的组织氛围和队形后, 跟不上队形的后面的10% 就会被淘汰掉。

以中设设计集团来说, 算好了账后, 就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看是否认同拼搏者文化, 纵切一刀是看价值贡献大小。对于不认同拼搏者文化又没有业绩贡献的,就可以“切掉”, 否则不但会破坏整体氛围, 还容易出现腐败问题。

华为就是这样, 做新员工培训时, 一些员工经过了解发现相互不合适, 就会选择走人; 还有一些人留下来但没干出业绩, 就会被淘汰, 总体上就是淘汰10% 左右。因为在一支队伍跑步前进的过程中, 在和同行赛跑的过程中, 如果没有竞争淘汰机制, 队伍的整体中心线就会靠后, 就会跑不过同行。

在实际操作中, 前面的20% 还可以再细化。最前面2% 的人中可能有想自己当老板的, 或者认为怀才不遇的, 公司很难留住, 愿意走的不要强留。剩下18% 的人一定要留住, 一定要有所谓的不公平倾斜, 给够他们超过行业平均水平的收入待遇。特殊人才可以给几倍的待遇, 这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报。华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制, 使得A、B +和B 待遇级别都在70% ~ 80% 这一群人里。成功的奋斗者占比高了, 后面跟着跑的那70% 会军心稳定, 敢于冲锋。

一个组织不能让多数人是失败者, 如果多数人是失败者, 成功者就会被孤立。一定要有可操作的评价分配方案, 合理的价值分配, 才能促进高效的价值创造。是否建立了合理的价值评价分配机制, 衡量标准就是看看调动起来的人数和比例是多少, 是否形成了奋斗者吸引奋斗者, 奋斗者激励奋斗者的氛围。唯有如此, 才可以帮助企业跑得更快、跑过同行。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 高铭蔚