作者 | 王祥伍，OB欧宝体育管理咨询集团首席企业文化专家、集团副总裁

来源 | OB欧宝体育管理评论

6月17日，万州国际突然发布罢免公告，决定免去万洪建执行董事，董事会副主席，公司环境、社会及管治委员会及食品安全委员会成员以及集团副总裁的职位；8月12日，万隆辞任行政总裁，由原CFO郭丽军接任，万宏伟被任命为执行董事兼董事会副主席；8月17日，微信公众号“新肉业”发布了一篇题为《万洪建：我眼中的父亲和万隆》的文章，署名万洪建，这篇像是举报信一样的推文，更是引发了市场的高度关注，立刻，万洲国际发布署名“万隆”的澄清公告，称万洪建提出的指控不真实且具有误导性……

被称为双汇“废太子”的事件持续发酵，背后折射的，是近些年企业的交接班问题。如何找到合适的接班人？现在似乎还没有一个系统的解决方案。借此机会，我们来回顾一篇王祥伍老师的文章。王老师从创新传承的角度出发，提出所谓传承，并不是死守着上一代人的东西不变，在传承、交接的基础上，更是要创新、开拓。在这样一种思路下，培养接班人才会成为一个较为具体的命题。

对家业传承中家与业的关系，家族企业如何实现可持续发展，我的关注点可能更具体一些，我更加关注民营企业如何寻找到合适的接班人的问题，这是很多家族企业当前面临的迫切问题。

我理了理这十几年来做过的咨询案例，大部分民营企业基本都可以归为家族企业或者说准家族企业，这其中有夫妻档的，比如广东的某照明企业，浙江的某饰品集团；兄弟档的，比如山东的某声学元器件企业，上海的某物流企业；父子档的，比如浙江的某厨房电器集团，某化工企业集团；泛家族档的，比如甘肃某医药企业集团，浙江某化妆品集团；还有一些是同学档的，比如浙江的某医药集团，上海的某综合集团。这说明一个现实，家族企业是中国民营企业中最普遍的存在，而且很多运行得都还不错。

对这些企业来说，接班人的问题既现实又迫切，直接关系着企业的生存和可持续成长。去年，福建的一个企业家就跟我提出来，能否筹建一个家族企业二代传承研究中心，专门研究如何培养接班人的问题。这位企业家现在已经将近七十，却仍然战斗在一线，每天的工作量比年轻人还要大，这样的日子不可能持续太久，接班人问题迫在眉睫。

其实不仅仅是这一个企业接班问题迫切，大部分有一定规模的家族企业普遍面临这个问题，这些企业大都成立于20 世纪 80 年代、90 年代，至少也有二十年的历史，有的已经超过三十年，第一代创始企业家大都已经年过花甲，按我国国家机关和企业的退休规定，都已经过了或者临近退休年龄。但是，这些企业的接班人问题，大都还没有得到很好的解决，而且大部分企业都没有系统的解决方案。

在我所知道的二代接班的案例中，也是以不成功的居多，成功的偏少。山西海鑫集团的二代接班失败的案例是一个典型。我所见过的另外两家企业，老板都是让儿子接班，这两个接班人都是很小的时候就出国留学，学成回国以后就直接从高位切入，一个做企业的营销副总，一个做总经理助理，过了两三年，企业就全盘交给二代。由于接班人年轻，又是在国外受的教育，跟老一辈的做法完全不一样，他们接手后，都按着自己对企业的理解和自己所接受的海外教育搞了比较大的变革。比如把企业总部从泉州迁到上海，引进新的职业经理人，等等，结果都是业绩很快下滑，接班人信心动摇，能力和权威性受到质疑。还有一家企业是兄弟交接，做哥哥的把位子传给了弟弟。但可能一方面是新领导人思路不同，另一方面也受行业整体情况影响，这家企业在交接后，主要业务的业绩也一直都在下滑。

这是在企业交接中，接班人缺乏历练、交接比较仓促，导致交接不太成功的例子。以上仅是其中的几个案例，从整体上讲，可以说中国大部分民营企业在领导人交接班问题上都还没有一个系统的解决方案，也没有解决好。

解决好的是极个别的，我所见到的，只有两家企业算是较为顺利地跨过了两代人传承的坎儿，就是在家业传承方面做得比较好的。但这两家企业都有一个共同点，就是第二代是在新的领域把企业做大做强的，而不是把上一代创立的业务直接接过来发扬光大。

这其中，一个是方太集团，创始人茅理翔是做点火枪起家的，而他儿子茅忠群是做抽油烟机，把方太进一步做大做强的。茅忠群从学校毕业后并没有直接接手父亲原来经营的点火枪业务，而是和一帮同学在方太集团平台上把抽油烟机业务做了起来。在他创业时，他父亲给了他足够的资金支持和业务支持，而茅忠群又足够专业专注，他在方太集团内部的创业成功，实际上为方太拉起了一条新的增长曲线，现在的方太早已是茅忠群的方太，而不是茅理翔的方太了。

另一家企业是浙江的传化集团。第二代接班时解决方式跟方太相似。徐传化是做洗衣液起家的，当然他刚开始创业时，徐冠巨就在参与。基本上是父子俩加其他家庭成员一起创业的，后来徐冠巨开始钻研工业洗涤剂的研发，发明了可以在纺织印染行业广泛应用的洗涤灵，也就是说在新的事业领域为传化拉起了一条增长曲线。

这两家传承比较成功的企业都有一个共同的特点，即二代企业家虽然是传承人，但也都经历过自身创业的经历，都有从无到有把一块业务做起来的经历。 虽然是在老企业家的庇护下完成的，但正是这种从无到有的创业经历，使这些二代传承人在接班之前完成了从普通人到企业家的完整历练，在他们接过家族企业的重担之前，基本上已经成为了企业家。

和方太、传化相比，很多家族企业在二代传承的过程中没有让二代传承人经受足够的创业历练，没有足够的从基层业务打拼上来的经历，而是一开始就从高层切入。这种传承实际上只是在形式上完成了权力的交接，而在能力上和精神上并没有完成传承，没有企业家能力和精神的传承，是无法运用好企业家的权力的。

还有另一种类型的传承，即不把企业交给自己的亲属，而是交给职业经理人，典型企业如美的。美的在交接班时没有在家族里面寻找，而是在职业经理人里面去培养和选拔接班人。这种方式，选择余地可能会更大一些，因为职业经理人队伍里有企业家特征的比较多。但这种方式面临另外一个挑战，就是第一代企业家的心胸和格局问题，就是能不能放心、甘心，义无反顾，交接双方是不是志同道合。这个非常考验第一代企业家胸怀、格局，而且也牵涉到如何处理家庭成员的不同意见等问题。

从前面的例子得出一个启示：接班人一定得是被实践证明了的企业家（其实美的的方洪波本身也是美的空调事业的主要创始人之一，也是在全面接班之前就被证明了的企业家）！因为企业家在短期内是培养不出来的，通过去国外留学等方式高位切入，直接空降，在短期内是很难铸造传奇的。

而且要接受一个事实：接班人掌管的企业一定不再是上一代人所掌管的企业了。任正非的接班人所创造的未来华为，一定不是任正非时代的华为，肯定是这样的。所以我认为，所谓传承，并不是说死守着上一代人的东西不变，肯定要适应新的时代、新的环境，随着时代的变化而变化。是传承、交接，更是创新、开拓。在这样一种思路下，家族企业再去思考怎么培养二代企业家，这是一个非常具体的命题。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖