作者 | 叶心冉

受访 | 刘家雍，领教工坊原领教，曾任趋势科技亚太地区总经理兼全球副总裁，并兼任全球服务事业群总经理

来源 | 领教工坊

分享 | OB欧宝体育管理评论 

2007年，即将步入知天命之年的刘家雍，辞去大型跨国公司亚太区总裁职务，开启创业之路。恍然之间，创业即将走过第14个年头，这14年，是刘家雍以切身经验和体悟来陪伴民营企业成长和发展的14年。

不健康的组织背后往往是经营者和运营者沟通缺位导致

1985年进入职场的刘家雍，从基层做起，一路过关斩将，于2002年加入趋势科技，被任命为亚太区总裁。资料显示，趋势科技于1988年创建于美国硅谷，是全球领先的独立安全整体解决方案提供商。目前在全球69个国家和地区设有分公司，在全球有超过50万家企业客户和上亿级终端客户。

处在职业经理人的位置，以执行者的角色完成上级下发的任务、指标，刘家雍经常面临一些困惑，有时甚至是心酸和无奈。由于上级给出的指标在实际落地过程中可能出现许多难以预知的问题和困难，执行者必须在不断预判与试错中找到解决方案，这不是最难的，难的是有时候上级给出的任务，下级并不能真正探析到决策的来由、逻辑以及上层期望达到的最终效果。

因此，沟通的缺位很可能会导致某一决策落在实施层面实际上是空中楼阁式的命题，又或者下级在执行中由于理解偏差，导致实际结果与预想结果相距甚远。刘家雍总结，这就是“经营”和“运营”之间存在的落差。

这样的落差促使刘家雍选择从执行者的角色跳脱出来，辞去总裁职务，总结自身在组织历练中或成功或失败的经验，创业开设咨询公司，从第三方的角度，帮助民营企业发现与诊断组织构建当中存在的问题。

自上而下，以及自下而上的沟通通道均不顺畅是刘家雍在辅导多家企业过程中发现的通病，甚至在一些大规模的跨国公司内部也存在类似的问题。“老板不像老板、员工不像员工，各个环节不能真正理解自己的角色、清楚自身的职责，这样的组织是不健康的。”刘家雍说道。

组织不健康，身处其中的人自然不快乐，明明大家聚在一起辛苦地工作，但是效率却很滞后。前段时间，在一家辅导过的民企老板身上，刘家雍真切地看到了这一点。“你知道你的高管们士气低落，生产力也不高吗？”刘家雍带着这样的高管反馈问老板。老板给出的答案令人诧异，“会吗？我还以为他们日子很好过，压力都在我一个人身上，听你这么说，我觉得舒服多了，原来他们也很痛苦，这样我们扯平了。”

构建“组织执行力”的四大支点

在刘家雍看来，组织中的每一个人都能各司其职并发挥潜力，是成就美好企业的第一步。但这些需要“组织执行力”来托底，刘家雍将组织能力这一概念纵深化，提出组织执行力，具体而言包括四大方面。

一是战略共识，即对于公司整体的定位和方向需要达成共识。看似简单，但刘家雍说，这一点执行起来并不容易。很大一部分原因在于公司战略很可能是老板一家之言，仅凭个人的洞察和想法来制定，员工并未参与其中，因此员工便不能很好地理解，更难以形成认同，有的只是被动执行。

共识的前提来自共创，“这个战略一定是CEO、高管坐在一起碰撞和共创出来的。” 刘家雍说。一个决策从无到有，各种观念交织、激荡，最后选择、敲定，员工都能参与其中，这样即便个人意见未被采纳，员工能对决策背后的逻辑了然于胸，这种由内而外的理解将比自上而下的宣讲来得更有力量。

二是战略形成后，要有配套的组织架构支撑战略落地，这其中包含了形式、流程、分工等具体构成。

三是绩效考核，这其中包括如何确定战略是往设想的方向推进、如何衡量各个岗位的职责和贡献等。

上述三点形成三角关系，首先从源头开始，形成一个清晰的战略理念，其后的分工则是在这一大战略指导下完成，再之后制定出一个又一个衡量标准，比如具体达到什么样的结果，管理层需要做出怎样的贡献以及衡量的标准等等。在刘家雍看来，这三点搭建起来，企业的运作顺畅性会被大大提高。

其后再往纵深推进，这一三角关系还需要相应的薪酬激励机制。刘家雍非常认可任正非提出的“做得好不如分得好”的观点，刘家雍认为，如果分得不公平，那么一切的努力到最后可能崩盘白费，甚至有的时候在决策开始之前就要先划分清楚，怎样分才是最好的。

上述四个方面构成“组织执行力”，由此，组织的运转不会只是CEO一人承担全部的压力，而是高管团队与CEO一同去完成重大课题。

企业成功的根本原因

在多数人的概念中，组织管理是人的管理，但其实不然，刘家雍认为组织管理是对上述四个环节的管理。

同时，组织关系也不是静态的结构、静态的切面，真正的组织是一群人依据自己心中理解的目标、了解的职责、获得的权限共同运作、互动，这是动态的过程。组织是活的，要在其中不断根据现实修正战略、调整结构、更改制度，“理解组织管理需要具备这样的系统观”，刘家雍认为。

归根结底，组织管理围绕着“组织如何发挥能量，如何体现效能”这一核心命题开展。那么效能具体会发生在哪里？刘家雍说，可能是研发更为深入，也可能是产品质量更高，市场反应更敏锐等方面，这正是组织执行力这一内功托底起到的作用，而研发、产品、营销等更为具体的方面只是在这一根基上结出的果实。

根本性思维是刘家雍一直强调的。从18岁开始学管理，刘家雍一直浸润在企业管理领域，但他始终未能真正参透，一个成功的企业究竟为什么能成功？他一直在寻找那个根本性的东西。

直到阅读到彼得·德鲁克的管理理念，给了刘家雍极大的启发，在德鲁克思想中，刘家雍领悟到诸多对企业的本质、管理的本质的洞察。

▲现代管理学之父——彼得·德鲁克

刘家雍曾经发表演讲：“战略思考的六个根本问题”，演讲中，刘家雍提出了“我们的事业是什么”，“我们的事业将是什么”，“我们的事业到底是什么”的事业理论，以及“我是谁”，“我往哪里走”，“我有没有这样的能力”的战略总结问题。

上述六大点都指向根本性的思考，但往往是这些看似简易的根本性问题最容易被忽略。无论是亲身参与的企业还是交流辅导的企业，刘家雍多次发现这一共性问题。

以趋势科技为例，关于“我们到底是什么样的一家公司”，内部就有诸多不同的答案。彼时有回答“我们是安全行业的公司”；也有回答“我们是软件公司”；还有回答“我们针对的是杀毒的利基市场”，三个回答导向三种截然不同的发展方向。

这时候，刘家雍发现，高层与中层之间的理解差异、部门与部门之间的对立，以及组织效率的低下，很大一部分原因在于大家对于公司的本质、公司的基因、公司到底是谁的这些根本性、深层次的问题有着截然不同的认知。

但非常奇怪的是，多年来，大家始终没有坐下来认真探讨过这个问题，每个人凭借自己的认知在努力，而这一问题一旦被摆在桌面上，大家才突然发现，过去观念上的冲突和对立，导致企业产生诸多错误的决策，错失了多个机会。

▲刘家雍在“纪念彼得·德鲁克诞辰110周年管理实践探讨会”上发表主题演说

每每在辅导一家公司的最初，刘家雍总会先向管理层抛出这样的问题。以一家生产汽车零部件为主的浙江中型制造业公司为例，刘家雍问，“你们到底属于哪个行业”的时候，在场的14位高管，其中有7位认为公司属于汽车行业，另外7位则认为属于五金加工行业。

这两个认知天差地别，公司以生产汽车零部件为主，似乎两大观点都没有错，但根本问题在于未来的指向。“汽车派”高管认为公司下一步的业务方向应该是汽车内部更为精密的电子零部件，“五金派”则认为应该将公司擅长的注塑冲压加工技术拓展到汽车以外的领域。

这时候，在场的高管们发现，“怪不得此前公司的诸多重大决策没办法有效推进，原来大家对于公司的认知和期待截然不同”。

行业发展趋势变化莫测，相应地，企业调整决策的步伐也变得更为频繁，但令决策者头疼的是，新的决策在实行的过程中经常会面临争议与冲突，始终没办法有效推进。正如上述案例所陈，对于公司本质的不同认知造就了大家着力点的不同。

企业成长的根本问题就是组织能力问题

在过去十多年的时间里，刘家雍共深度辅导近30家企业，这些企业的创始人总有相似的烦恼：员工没有办法将其制定的战略有效落地，决策推行困难重重。

这又回到文章开头提到的点：自上而下和自下而上的沟通通道不畅。刘家雍说，新一代的管理者以80后为主，他们不再是单纯地服从，而是需要理解决策的目的、意图、逻辑，如果他不能够真正地理解和接受，即便去执行，效果也不会太好。

知识工作者需要的是参与感与成就感，而不是被按在一个固化的模式里，扮演着可有可无的角色。

尤其当90后成为职场里的中流砥柱，相比80后更具个性化思考，有些90后基层员工甚至能看到管理层们看不到的企业问题，但如果发言和反馈通道不畅，90后引发的冲突和争议也将更为巨大。因此共创的思路需要一路下沉，往下扎根，中层邀请基层甚至是跨部门之间共同思考、决策，活化组织的方方面面。

过去，绝大多数企业家在创业初期的管理上运用的是线性思维，采用点跟线的管理方式，这在人员规模不大的创业初期，依靠灵活性，经营也许不会出大问题，但当队伍扩展到上千规模，意味着企业内有上千个脑袋和想法，这时候如果仍按命令体系来进行组织管理，那么将会造成部门间的隔阂、上下级间的隔阂，导致效率低下、资源浪费。

因此，刘家雍认为，组织执行力的关键在企业一把手。一把手需要翻转过去决策制定的方式，要让执行者参与战略的制定，将组织划归到平等的水平。这需要相应的方法论来保驾护航，否则即使员工参与讨论，但老板却表现出强势的一面，可能仍然会抑制发言，组织平等只沦为表面上的平等。

早在2014年，刘家雍在领教工坊年会演讲上就曾谈到，互联网下的组织形态已经从此前的阶层式变革成一个个小型的跨部门自组织样式，在传统的结构以外，催生出大量的网状结构，大家聚在一起，针对具体的课题，共同研究、突破，让更多员工不再只囿于自己的专业领域，而能和参与项目，技术、销售、客服等不同部门的人一起合作、商讨、共创，这时候员工将会充分体会价值贡献的力量。

组织执行力构建的重要性在企业成长的过程中将会愈来愈凸显。刘家雍认为，一般而言，企业经营，只要产品优质，机遇充分，老板勤勤恳恳，企业没有犯重大错误，营收达到十亿、二十亿级别只是时间问题，但如果企业想要实现进一步跃迁，攀升至百亿甚至千亿水平，这时候就是考验组织的执行力能不能相匹配。

“成长的问题其实是组织能力的问题，如果你的组织能够抓住机会，及时应变，共同形成合力，快速落地，你就更有机会再升一个台阶。百亿和千亿其实不是追求的目标，真正要追求的目标是价值的创造，而价值创造反映的就是组织能力的问题。”刘家雍这样表达道。

一个成功的企业家，一定是一个优秀的思想家

考验组织能力的时刻，同时也是在考验一号位经营哲学的时刻，刘家雍总结，企业的发展过程正是企业家自我修炼的过程，“一个成功的企业家，一定是一个优秀的思想家，因为企业做大的过程，是靠着文化、风格、原则在提供指引。”

坚定的理念与反思的能力是刘家雍在大多数千亿级别企业家身上看到的共性。

首先，是经营的理念非常坚定和明确，“这是不容易的，”刘家雍说，那些成功的企业家在对企业本质的把握、深层次问题的思考，外部商业的洞察，甚至是对人性的理解都有一套自己的逻辑。当外部环境变化莫测，当跨界成为潮流，热点此起彼伏，这就要求企业家在热热闹闹的表象之下，坚定一条最根本的理念。

再者，是反思的能力与习惯。身居高位的企业家往往得不到足够的信息与反馈，在刘家雍看来，领教工坊私董会这一形式，为企业家提供了很好的反思机会，企业家们聚在一起，透过别人的经验、反馈甚至是质疑、质问，引发思考，带来领悟，在这里坦诚相对、反求诸己。

刘家雍观察到，一些优秀的企业家甚至把自己极度扭曲，两极化使用。具体而言，当谈论正面信息的时候，他的梦想比谁都伟大，他的方式比谁都激进，他要追求的标准比谁都高；但在另一方面，他对于风险、负面和失败的论证可能又更多、更细、更严苛。他会把自己逼到一个极致，再从中找到平衡点。