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组织不需要天才,需要那些认同组织“使命追求”的人
发布时间:2021-05-17 17:07  文章来源:OB欧宝体育管理评论   作者:朱仁健 王祥伍   点击:次

作者 | 朱仁健 王祥伍

来源 | OB欧宝体育管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

 

组织需要什么样的人?

浏览一下招聘广告,我们就知道这些广告有多么不靠谱,广告中要找的不是人才,而是天才。如一位高级管理者应该是一位具有非凡才能的分析家和决策人,他不但善于与人共事,了解组织与权力的关系,擅长数学,还具有艺术修养和创造性的想象力。

这种人看来是万能的天才,这样的天才通常极为少见。经验证明,市场中的人才往往只具备一般能力。

01

组织不需要天才

管理大师德鲁克认为,太聪明的人往往不为组织所用。组织需要的是那些认同组织“使命追求”的人。毕竟世上有太多的聪明人,以及自以为聪明的人。

万科完成制度化、组织化建设后,王石辞去总经理的职位,并给万科留下“少用能人”的用人原则。王石说:“虽然我自己是一个能人,但我认为办企业应该少用能人。什么叫能人,就是能人所不能之人。企业在急速发展的过程中,肯定急需能人,但是往往破坏企业各项规章制度的也恰好就是这个能人。”

我们必须学会用人所长建立组织。我们不能通过提高能力标准的办法提高管理水平,更不能寄希望于找到万能的天才。我们只能通过组织的有效性,即分工与协作的方式,提高组织的能力。

所谓组织是一种工具,专门用来发挥人的长处,并中和人的短处,使其变得无害。“你雇用一个人手,就得雇用‘整个人’,因为他的人和手总是在一起的。”组织中的人际关系必须以任务为中心而不是以个性为中心。

因人设事,必然导致恩怨关系的孽生,任何组织都承受不了恩怨关系。组织的人事需要公平和公正。否则,就会“良民匪化”,或者赶走好人,打击了好人的积极性。因此,用人的基本原则如下:

职位不能设计成只有天才能胜任,组织的好坏不是由天才检查的。一个能使常人取得成就的组织才是好的组织。

职位的要求要严,内涵要广。机会、责任牵引员工的成长,发挥其能力并激发其潜能,工作就有干劲,工作就有成就感。

有效的管理者用人应该先知道他能做什么,而不是先看职位要求是什么。

有效的管理者知道在用人之所长的同时,必须忍人之所短。

02

组织需要有一技之长的人

组织只能立足于雇用具有某种能力的人,我们只能希望找到具有一技之长的人才。

用人不能求全责备,不能只盯着别人的缺点。其实,我们只需要知道别人的优点就可以了,因为只有上帝才能将别人的缺点改掉。

◆ 案例:

美国南北战争时期,林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时,有人告诉他:“格兰特嗜酒。”林肯却说:“如果我知道他喜欢什么酒,我就给其他将军送两桶。”林肯知道喝酒可能误事,但是,在北方的所有将军中,只有格兰特能征善战。格兰特的任命是南北战争的转折点,林肯找的是能够打胜仗的将军,而不是毫无缺点的完人。

在任命格兰特之前,林肯任命过几位将军,他们没有什么缺点,也没有出色的指挥才能。谁想在一个组织中任用没有缺点的人,结果最多只是一个平平庸庸的组织,“山有多高,谷就有多深”。

这是由劳动分工形成专业化,由专业化带来高效率。专业化水准是成长的基础。掌握一技之长,成为某领域的专家、专才是每个人生存的需要,要有用毕生精力把一件事做好的敬业精神,在自己的领域内所从事的工作要经得起市场和客户得检验。

专业化是人们承担责任的能力,在专业素质与技能上要训练有素、学有所长、兢兢业业,并依靠自己的专长与团队成员展开默契而有效的协同;依靠娴熟的技艺,以及认真而执着的姿态,赢得团队成员的青睐,以及客户的满意、组织的欣赏;并以此赢得个人价值的回报与个人的荣耀。

具有专业水准的员工不依附企业或私交关系而存在,而要依靠自己的本事,依靠自己为客户做的贡献、自己为组织创造的价值而存在。专业能力、专业素养、团队精神是人才成长的基础。

03

组织由专业化走向职业化

在从专业化走向职业化的进程中,组织更需要提高成员的组织理性和职业道德。专业化的人通过增强与他人协作和为他人做贡献的欲望,按组织利益最大化原则,通过对团队贡献的最大化实现个人价值最大化和生活目标。

组织需要专家、专才,组织更需要认真负责、管理有效的专业人才。

一方面,需要提高组织的理性,通过建立规章制度营造组织的职业化环境;另一方面,提高专业人士的职业理性。个人理性强调职业化,包括责任心与专业性。

责任心强调承担责任的意愿、姿态与实际贡献,强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调承担责任的能力,强调的是在分工协作体系或团队协同中,个人在专业素质与技能上的水准与量级。

社会需要具有专业能力和职业素养的人才,又称为“又红又专”,知识体系是分工的需要,德育是协同的需要。德育教育的内容应以诚信、平等、公平、服务意识、贡献意识等为内容,提高协作意愿与协作能力、专业能力为基础的就业能力,而德育是就业的关键,是能够社会化、组织化的关键。

专业人士增强理性,坚持组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化,以及个人才干提升最大化的目标,努力工作、积极协同。

同时,要耐得住寂寞,能够坐冷板凳,勇于付出,相信世间自有公道,有付出才有回报。

04

组织如何培养职业化人才?

1.令行禁止,不折不扣

无规矩不成方圆。重规则是保证企业组织效率的前提,也是提高执行力的基础。员工要有规则意识,敬畏法度,尊重规则。尊重成文的和未成文的规则,尊重科学、尊重规律、尊重常识,反对经验主义、机会主义。

江苏移动为了提高员工的规则意识,就从“办工区域禁止吸烟”抓起,省公司领导亲自抓、持续抓、“当作大事”抓,坚持至今。表面上看,吸烟是个人的小事,其实,禁止吸烟是组织的管理能力。员工也正是通过对“禁止吸烟”这样的小事不折不扣地执行,提高了自身的执行力。

2.责任管理,勇于担当

责任制造结果。负责是员工的基本素质,将组织的长远利益、根本利益置于首位,直面问题不回避,迎难而上勇当责。

员工在企业中的责任有别于在学校中的责任和在家庭中的责任,在工作中,错了就是错了,造成损失或事故,没有橡皮擦,也没有补考的机会,很多机会过去了就永远失去了。强化责任意识,培育担当的意愿与能力,守职而不废,处义而不回。

3.务本追远,知行合一

知识型员工的毛病是眼高手低,知道的很多,能做的很少,清议的很多,实干的很少。然而,再伟大的战略或创意也是做出来的,讲不出业绩,干才能成功。

知识分子需要仰望天空,更需要脚踏实地,干一行爱一行,学一行精一行。华为就有“小建议大奖励,大建议只鼓励”的政策,防止员工好高骛远。

4.团结协作,拼搏进取

团结就是力量。在高度专业化分工的今天,团结协作是一个人生存与发展的必要条件。一个人成功,80%靠别人的协助。对员工而言,个人没有完全独立的目标或任务,只是企业整体目标的分解。

个人只有通过与同事的真诚合作,才能为组织创造有效的价值。然而,我们的文化传统中有“文人相轻”一说,也有“宁为鸡头,不做凤尾”的固执,员工必须通过制度、流程强化自己的协作意识与能力。协作,“1+1>2”;不协作,“1+1<0”。

艰苦奋斗永不过时。艰苦奋斗、拼搏进取精神依然是今天的主旋律,企业生存是丛林法则;商场如战场,秀才必须克服恐高、晕血的毛病,将身体锻炼得强壮一些,将精神打磨得粗糙一些,敢于奋斗,追求卓越。华为员工参加“黑马训练营”,联想员工“入模子”,许多知识型员工通过“军训”或拓展训练提高了自身的战斗精神、进取精神。

5.尊重利益需求,提供组织诱因

尊重人的合理利益需求,为员工提供组织诱因,是有效管理的基础。由于一些管理者将“奖金+考核指标”简单地应用于企业管理中,俗称“以包代管”,用片面的市场机制代替管理行为,不注重组织能力建设,用生意人的思维管理企业,使企业内山头林立、帮派众多,员工睁着血色的眼,紧紧盯着“钱”。

6.提高组织理性,强化客户导向

一些企业家在自己的企业国王中君临天下,具有君主般的权威。如果企业家的智慧、经验与情感还没有组织化,那么,制度权威、流程权威就很难构建起来。

只有领导权威的企业一定是会议多、请示多、汇报多,当然,加班也一定多。企业的经营管理只能依靠权力推动,基于客户的责任体系无法运营。

原本冲锋陷阵的将士变得谨小慎微、唯唯诺诺,眼中只有上级,没有客户,心里思量的是让领导满意。防止这种现象的有效方式是自我批判、提高组织理性、强化客户导向、增强责任管理。

注:《在组织中绽放自我——从专业化到职业化》;中华工商联合出版社

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