作者 | 吴越舟 OB欧宝体育高级合伙人

来源 | OB欧宝体育管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

当今，商业世界里依然在争论互联网是工具，是思维，还是基础设施。这些都是见仁见智之事，视角不同而已。

我们认为如果从为客户提供价值的角度，互联网是工具，为价值创造提供便利；要是从提升运营效率的角度，互联网是思维，在创新资源的整合和交互方式；而要是从整个商业社会的角度来看，互联网不过是基础设施，如水、电、煤气一般。

可以说，互联网既是工具，也是思维，同时还是基础设施。搁置争论，面对趋势，选择适应潮流的经营决策才是最佳的，也是最理性的。

01

产业链关系：

从“静态连接型”转向“动态一体型”

供求关系一体化是商业内核，是商业世界的核心逻辑，很多企业出现问题或者经营出现困境，都可以从这个角度出发思考。

例如，是不是目标市场开始萎缩，是不是市场需求发生转移，是不是供应系统在满足企业的目标市场上存在不足，是不是供求界面上存在着信息壁垒等，供求关系一体化是一个动态的概念，工业时代对于供求关系一体化的思考更多停留在静态观点，“静态连接型”一旦确定目标市场，那么围绕目标市场提供产品或服务的做法，就将企业的注意力和焦点放在产业链上下游的合作上了。

换句话说，就是从产业链关系一体化的角度思考问题，如何跟上游厂家合作，如何跟下游代理商合作等，兼并重组等一系列战略举措更多也是围绕这个主题。那么，在未来，这种静态、松散的思维一定会被动态的、紧密的供求关系一体化思维所取代， 经营模式和商业模式也将会从产业链的松散关系一体化向供求关系一体化转变。

未来的商业，随着互联网技术进一步发展，商业世界集中表现出“三多三少”的局面，三多为“信息泛滥、知识盈余和产能过剩”， 三少为“创新不足、信任缺失和精力有限”，如何抓住消费者有限的精力，快速建立信任，企业的商业模式和运营模式，必须将客户纳入进行系统思考，并且能够动态柔性地跟随着客户的变化，始终把握市场的脉搏。

互联网作为一种非常重要的通信技术和工具进入社会生活和商业世界，为供求关系一体化提供了极大的便利，互联网在链接商业世界的过程中，一定会通过透明化的手段，在需求和供给之间建立起更深远的关系，“互联网+”成者“+互联网”等手段在供求关系一体化的进程中，一定是先做减法，实现价值增值。

互联网的“减法逻辑"有三大重要举措：

第一是“减闲置"，通过信息和数据，将闲置的、不创造价值的资源和环节消除；

第二个是“减边界"，通过全新的信息化手段打破传统交易与合作边界，减少不必要的交易成本；

第三是“减低效"，通过信息化手段链接，发挥资源聚焦与整合，将低效环节进行系统整合，降低不必要的浪费，充分发挥资源整合效应。

动态的供求关系一体化不是站在单一企业的立场，也不是从一个行业的角度出发，而是从整合产业的角度，以客户需求为核心，利用信息技术手段，将所有相关方利益整合为一体，共生共荣的体系，是将有形的物和无形的服务，以追求最佳的方式进行配置，打通供需两大系统，滴滴打车如此，尚品宅配如此，小米手机如此，凡是成功者，将消费者视为一个非常理性的需求者，作为一个系统来对待。

02

企业协作:从

“有限利益链”转向“无限价值网"

在大规模制造和大规模定制时代，价值链(利益分配链)是检视企业内部所有活动及活动间的相互关系、分析竞争优势的重要工具，是企业竞争战略的思维方法。

在网络经济下，企业的各种交易成本大大降低，客户的力量空前强大，分众化、个性化代替了稳定的客户群，基于价值链的上下与整体效果和优势在衰退，取而代之的是效率更高，多条价值链紧密结合的价值网络。

从价值链到价值生态网络，体现从交易成本最小化到交易价值最大化经营理念的转变，整合是价值网络体系下的一种典型模式，整合以客户价值为导向，仅仅抓住客户需求反响匹配资源，将各方的资源和能力迅速地联系起来，在协同互利的规则下，实现价值的创造和传递。

在网络经济与互联网时代，无论是传统企业还是互联网企业，所面临的市场竞争早已经不是技术、产品、服务等单一要素的策略或某几个要素的策略组合的比拼，而是不同结构的商业生态系统之间的对抗。

商业生态系统围绕的核心永远是客户价值创造，围绕为最终用户提供良好的服务和解决方案，聚焦大批具有核心能力的优势资源，形成全新的商业模式和价值创造体系，这一过程中相关利益方之间的关系，不再是线式、链式的关系，而是网络化关系，这种网络化关系既不是简单的交易关系，也不是简单的合作关系，而是一种无限的、虚拟的网络化组织、一种价值网扩张的动态战略联盟。

波音公司在这方面走在了历史的前头，波音公司是世界上最大的航空航天公司，其客户遍布全球145个国家。波音公司不仅是全球最大的民用飞机和军用飞机制造商，还是美国航空航天局(NASA)最大的承包商。

目前，全球正在使用中的波音喷气客机1.1万架。"9.11”事件对民航业产生的冲击最大，乘客大量减少迫使航空公司不得不取消许多飞行航班，导致民航客机数量过剩，继而导致了许多航空公司取消了购买新飞机的订单。

作为飞机制造业巨头的波音公司在短时间内失去了许多订单，如果波音公司采取大而全的企业组织架构，所有零部件制造工作都由波音公司自已完成的话，大量订单的取消将导致企业生产能力严重过剩，制造车间开工不足，工人失业，因为该公司在“9·11”事件之前已经完成了组织架构的调整，不再是大而全的制造企业模式，波音公司已经成为一家全球虚拟企业。

波音公司本身主要承担研发、销售和总装；同时加强其相对薄弱的信息技术、服务领域和集成能力的发展，另外，将制造部分进行外包，大量零部件制造工作(一架波音747飞机包含450万个零件)被分包给了全球65个国家的1500家大企业和1.5万家中小企业完成。

此举，一方面降低了经营风险，又能通过全球最优质资源的聚合极大地降低总成本，波音可以更好地聚焦于核心竞争力的研发领域，形成了更高的市场壁垒。

近几年来，航空运输需求快速增长，民用航空业进入了一个新的高速发展阶段，对飞机的需求量迅速增加，波音公司的飞机订单也迅速增加，由于零部件供应商维持了庞大的制造能力和劳动力，又有一套在信息技术支持下利用全球制造资源为其生产服务的手段和方法，波音公司马上就能扩大生产，利用全面的制造资源为本企业服务，形成一个进退自如，高效敏捷的以波音公司为核心的全球虚拟协同组织。

03

经营重心:从

“企业中心型”转向“客户中心型”

一切表现出来的都是形式，本质永远是深藏于形式之后，驱动形式的变化。要透过现象看本质，还要研究形式，分析形式的变化探寻本质内涵。对商业本质的探寻，可以从商业范式的变化进行观察与研究。

互联网时代，由互联网所引发全新商业范式，基本特征是“客户驱动”，无论是工业品还是快消品，都体现了这一个变化，与之对应的是工业时代“商家驱动”的商业范式。

工业时代，以厂商为中心的商业范式，其基本特征：以厂商为中心、大规模生产同质化商品、单向“推式”的供应链体系、广播式的营销、被动的消费者。而“客户驱动”则完全反过来，是以消费者/客户为中心的商业范式，其基本特征：消费者为中心，个性化营销捕捉碎片化、多样化需求，“拉动式" 的供应链体系，大规模社会化协同实现多品种、小批量快速生产。

十年前，一个做家具的朋友向我诉苦，他们的业务是做厨房家具，厨房家具是一个定制化要求较高的产品，要根据不同房型和位置，如果做标准家具，则市场有限；做定制家具，难度又很大，需要大量的人力和物力来支撑。

当企业经营规模做到一定程度后，再怎么也做不大了，问我有何有效解决方案。当时面对这样的问题，我给出的答案是希望他能够把产品系列化和模块化，通过模块组合来满足需求的差异化，显然，这一建议当时并没有得到他的重视，因为从当时这家公司的规模和实力来看，实现起来难度不小。

然而，没过多久，一家叫尚品宅配的家具定制企业给出了完美答案。2004年成立的尚品宅配，当时面临两种选择，像大部分家具企业那样，以大生产大库存的模式面向大众市场销售单一产品；还是另辟蹊径，面向小众市场销售个性化产品。尚品宅配将两者结合下，选择了一种大规模实现个性化定制的模式。在年产值6500亿元却没有任何一家企业的市场份额超过1%的家具行业，如何才能面向中产消费者实现全屋家具定制。

尚品宅配的商业模式是这样的：基于互联网的实时交易和互动设计系统，让消费者参与设计，参与设计平面布局和体验全屋模拟，通过条码化生产自助查询订单进展。这套信息化系统实现了消费者、终端门店、公司和工厂之间的紧密联系。

另外，尚品宅配采集了数千个楼盘的数万种房型数据，建立了“房型库”，辅以自身的“产品库”，消费者要想选择、对比与修改，有了现实的基础。基于这两个数据库，也就可以组合出多种多样的空间整体解决方案。2017年，尚品宅配已有万余名员工，在全国有近千家连锁专卖店，同时拥有在线制定的活跃网站，年销售额也达近50亿元。

马云认为，未来的世界由数据驱动，生意将是C2B不是B2C模式，用户改变企业，而不是企业向用户出售。定制将是未来商业模式的主流，它的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作。

消费者全程参与企业经营的各个环节，品牌推广、研发设计、生产制造等迫使企业越来越透明，生产商根据市场需求变化组织物料采购、生产制造和物流配送，使得生产方式由大批量、标准化的推动式生产向市场需求拉动式生产转变，企业生产体系必须适应“多品种、小批量”的需求，才能“接得住”蓬勃的个性化需求。

04

经营方向:从

“规模范围型”转向“利基深耕性”

牛津大学学者詹姆斯·哈金写了一 本书《小众行为学》， 书中明确指出，未来社群经济将取代“将所有商品卖给所有人的策略”，在书中他提出了“中间市场”一词，中间市场过去是最广阔的市场，即那些用户并非你最核心的用户，但是他们选择不多，而你的产品又能勉强满足他们的需求。过去他们会成为你的客户，现在不可能了，因为同样的需求可以被另一些竞争者更精准地满足。

目前很多企业面临的经营难题是如何实现持续增长，这种持续增长往往是在传统行业中面向饱和的市场时引发的困惑，他们努力通过规模经营方式和范围经营的方式持续降低价格，通过价格优势销售同质化的产品，在近身肉搏的红海市场，最终获得的只能是高库存和垂危的资金流。

当在这种红海竞争中，有许多不敢沦落的企业选择以差异化的产品满足客户的个性需求，正如《蓝海战略》作者金教授所言，对市场进行进一步细分，找到个性化需求，将竞争上升到另一个层次，推动企业向更高层次提升。

规模经营和范围经营是典型的工业时代概念，规模经营试图通过产量的增长来摊薄成本，实现价格降低，而要试图实现规模经营，产品的标准化程度自然要高。而范围经营是试图通过在同一个空间内生产多种产品，实现产能利用的最大化，以此来实现成本降低，目的都是一样，即通过高效利用产能来实现降低产品成本。

无论是规模经营还是范围经营，都是以竞争为核心出发点，考虑的是如何以更低的价格打败竞争对手，站在厂家自身的角度来思考，其内在逻辑就是价格低了，自然就有市场，这是稀缺经济下的经济法则。然而，当产品极大丰富，供求关系逆转，经济法则从稀缺性法则向丰富性法则改变，原有的游戏规则已经不能适应新商业世界的玩法。

《从0到1》这本书中有一个观点是，形成网络效应的企业，必须从非常小的市场做起。《小众，其实不小》一书的推荐序中提出，facebook创始人扎克伯格在2010年就说过:“如果我一定要猜的话，下一个爆发式增长的领域，就是社群商务。”后网络时代是规模经营退位、深度经营崛起的时代，就是各种“大山”——众人皆知却无人喜爱的商品不见了，取而代之的是无数小丘——利基商品异军突起，换言之这是范围经营失色、利基经营方式崛起的时代。

利基经营和深度经营将成为互联网时代的新经营模式，即使你的产品具有大众化的特点，具有全国市场布局的能力，那也得从局部客户、局部市场发力，形成利基市场，通过利基经营带来的网络效应，迅速放大企业资源整合的能量，深度经营就是要将企业与客户关系从弱关系向强关系转化，建立起持续的互动关系。说起利基经营和深度经营，演绎最为成功的典型案例应是“孩子王”。

“孩子王”是一家母婴零售连锁品牌，2016 年新三板挂牌，当天市值突破140亿元，成为母婴零售领域首家市值过百亿元的公司。它是如何做到的呢?“孩子王”服务人群定位在0~ 14岁的孩子及准妈妈，主要商品是奶粉，尿片和玩具等。其提供服务的方式极具创新力，通过一站式服务，包括商品服务、游乐服务、 互动服务、咨询服务，以及妈妈和孩子在孕期和成长过程中所需的各项服务。

例如，妈妈产后恢复辅导、0—3岁早教、3—10岁的英语教育、才艺类(如钢琴、架子鼓等)培训，以及游乐、儿童摄影等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。对其服务方式可以用其CEO的一句话来总结：“回想这六七年，我们只干了一件事，就是到顾客当中去，从会员里面来。”

目前，孩子王的会员制已经覆盖了1000多万会员家庭。“孩子王”通过实体店、PC端官网商城、移动端APP、孩子王官方微博、孩子王官方微信订阅号等互动平台，结合线下的丰富主题和活动，形成线上为主、线下为辅的互动活动，单就线下来说，每个门店每年1000场活动，平均每天3场，保证做到月月有主题，周周有活动，另外，通过三级服务体系深化客户黏性：

第一级是近5000名的“育儿顾问”，是走进客户、建立信任的关键环节;

第二级是近百名的“育儿总监”，提供专业的咨询或提供强有力的营销内容;

第三级是引入必要的社会化力量(教师、医生等)。

“孩子王”完成了以一系列转变，从经营商品向经营人转变，经营要素从广告、促销、价格向以关系、场景和内容转变，从线下一家零售店到城市儿童的线下社区转变，“关系+场景+内容”的全新模式，将“孩子王”打造成为用户顾问，“孩子王”卖的不是商品，而是顾客关系，“孩子王”成为新家庭室内活动中心、儿童线下互动超级社区和母婴童商品与服务中心。

05

产品开发:从

“目标计划型”转向“需求迭代型”

产品开发模式是体现企业经营模式最好的方式，产品开发模式重点不是你如何开发出来产品，而是你为什么要以某种方式开发何种产品，产品服务于哪些客户，应用于什么样的场景，解决了哪些问题。客户需要的是孔，而不是钻头，解决方案才是真正的答案，而不是解决方案的素材。

产品本身并不是目的，而是一种手段， 是客户价值的一种载体而已。在工业时代，很多企业的产品开发思维延续着计划经济体系下的开发思维，追求产品的技术性能，向客户兜售的也都是产品功能和性能，企业更多希望客户认可，并且配合自己，而不是配合客户、满足客户需求。

那种基于目标，按照刚性死板的计划性开发产品的模式将会被淘汰，取而代之的是面向客户需求的快速迭代，产品将成为企业与客户之间重要的入口和关系纽带。为此，企业需要做好三件事情。

第一，将客户体验放在第一位。品牌源自于体验，体验造就口碑，企业要始终超越客户认知去创造全新的客户体验，没有差异化就不能形成全新的客户体验，没有深入解析客户需求就没有创造全新客户体验的契机。

创造客户体验绝不是闭门造车，而是需要企业站在客户的立场，这是种全新的认知，客户在乎的并不是你有多强大的研发体系，并不在乎你有多强大的制造体系，简单来说，他并不关心你是怎么设计制造出产品的，而关心你有多么考虑他们在实际采购时、使用时以及售后服务等环节的感受。

第二，让客户参与你的产品开发。小米拥有500万用户一起参与开发的MIUI平台、宝洁的众包模式、海尔HOPE互动平台、华为的花粉社区等，都是建立在让客户参与产品开发与设计的过程，让用户成为设计者，企业要做的就是把客户需要的东西整合、开发出来，用户不再是单一的消费者，而是作为一种产品研发设计的社会性资源。

企业不能自我封闭，陷入自我完美情节，认为自己的产品具有创新性和高技术含量，任何先进的技术、产品、解决方案或业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。如果客户不认可，这些所谓的优势，都不是优势。

所谓优势，其实是在面对多种选择时，消费者选择了你，而促使他选择你的理由才是你最真实的优势。要让客户选择你，最好的方式让他们参与进来，让他们的理由成为你设计产品时输入的素材。

第三，用心倾听客户的声音。快速迭代追求的是快速反应、高效应对、迅速调整，你需要坚信任何产品都是不完美的，迭代开发的目的就是要寻求更好的解决方案，很多时候，解决方案就在客户那里，企业需要的就是俯身去采摘这些已经存在的花朵即可，这也是互联网精神的最佳体现，放下高高在上的姿态，俯身倾听客户的声音，积极收集客户的反馈。

当然，客户专业度参差不齐，有些是专业性意见，有些则是谩骂和吐情，为此，企业需要多方位、多渠道了解客户的反馈信息，找到反馈背后的逻辑，以专业视角去设计和优化解决方案。

另外，倾听客户声音最重要的不是方式，而是要用真心，你用多少心，就决定了你能做多少事:你用多少心，客户就会回报多少收益。因此，真心诚意的服务精神才是正道，过去那种靠宣传、自我标榜的时代已经成为历史。

注：选自《企业顶层设计：战略转型与商业模式创新》；吴越舟 著；人民邮电出版社、中国工信出版集团