作者 | 韦淑蓉  周磊

企业要想搭建自身的人才体系，人才战略规划、人才标准、人才培养、人才发展联动机制不可或缺。任职资格标准体系是基于能力的人力资源管理基础，其构建过程将全方位考虑这些要素，明确人才标准，传导公司战略，打通价值体系，能者能上，庸者可下，牵引员工与企业同步发展。

结合本公司实践，笔者试着分享任职资格标准开发中的一些经验与心得。

一、把握任职资格标准开发的三项“基本原则”

(一)任职资格体系开发一定要根据企业实际

“取势、明道、优术”，任职资格体系本质上是一套符合公司战略和业务发展要求的人力资源能力发展体系，是蕴含企业差异化发展布局的人才评价体系，能够牵引员工的意愿能力和企业同步发展。故此，任职资格体系开发一定是立足于企业未来战略方向、业务模式、流程以及员工行为所构建出的能力系统。

(二)任职资格标准开发遵循公平客观、可量化、多维度的原则

标准开发要尽可能减少主观化、泛化、单一化，否则难以服众，不患寡而患不均。按照公平、客观、可量化、多维度的原则设计，以公允、清晰、客观的标准表明什么是人才，做到哪些关键项才能是符合企业发展的人才。

(三)任职资格标准开发的系统性耦合

任职资格体系的有效运行，离不开企业流程化管理、计划管理、培训管理等体系的有效支撑。同时将基于能力的任职资格体系与企业人力资源管理的其他系统相互联动，构建以能力为基础的人力资源体系，可有效打通企业价值创造、价值评价、价值分配体系。

二、基于传统经典模式创新，使任职资格标准更精准实用

(一)传统任职资格的四项标准

传统的任职资格标准通常划分为行为标准、知识标准、技能标准、经验成果四个模块。

·行为标准是胜任职位的关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分析、总结，归纳得出的产生高绩效所需要具备的关键行为。

·知识标准是胜任职位工作所必须具备的知识，包括专业知识、通用知识和基础知识。主要通过考试、提问、演讲等方式评价。

·技能标准是指胜任职位工作所必须具备的技能，包括专业技能和通用技能。主要通过考试、提问、行为观察、360度评价等方式评价。

·经验成果主要分为经验及专业成果两个部分。经验是指该资格等级的人员在专业领域工作的时间长短和参与、承担的专业活动、项目等，专业成果指从事专业工作取得的工作业绩和工作成果，或达成的具体目标。

(二)任职资格实用标准开发

传统任职资格标准模型作为通用模型，是很经典的，但在落地实践中存在精准性不足的问题，主观评价较多、落地实操较为困难。比如三级责任意识指“有一定的责任心”，四级责任意识指“有较强的责任心”。怎么样区分“一定”与“较强”？什么样的行为体现出“一定”、什么样的行为体出“较强”？等等。

为了更好地兼顾企业实际认证过程中的高效清晰，真正通过可量化、可评价、客观公允的标准体现能力差异，我们在操作实践中，探索在传统模型上进行创新，将知识标准和技能标准合并为知识技能；将行为标准进一步分析，提炼出各层级的关键能力项，作为制订专业经验的主要依据；同时将经验成果拆分为基本条件、专业成果；根据企业人才发展的管理导向，增添人才培养模块。从而将任职资格标准划分为四部分：基本条件、知识技能、专业经验及成果和人才培养（见图1）。

(三)依据本企业实际的任职资格标准解析

基于本企业实际的任职资格标准也分为四部分：分别是基本条件、知识技能、专业经验及成果和人才培养。

1.基本条件

基本条件主要包括工龄、学历学位、职称、绩效、资质证书等。学历、工龄等在本模块只做基本要求，门槛较低，重点还是以经验成果来区分人才。

针对不同等级要求的基本条件有所差异，其中要注意两点。

·绩效要求在各职层进行区分。在大多数企业中，普遍存在资深老员工绩效评分较高，新员工评分较低的情况。如果拿同样的绩效评分作为所有职层晋升的必要条件，对于新员工相对不公平。故绩效评分在低职层的要求比高职层的要求低一些，更符合企业人员发展现状。

·资质证书仅对研发、建筑等对专业能力有一定基础要求的职种适用。

2.知识技能

知识技能是胜任职位工作所必须具备的专业知识、行业知识、专业技能及通用技能等。

对于管理规范的成熟企业，可通过考试、实操的形式对其进行检验。对于发展期企业，考试和实操的认证方式管理成本较高，本文建议可与企业培训相关联，对每一层级设置专业的必修课和相关的选修课，修满相应的学分并通过随堂测试，即通过该层级的知识技能标准认证。

值得注意的是，对于高层级的管理人才，专业经验比较丰富，培训课程可偏向于本专业体系化课程和通用管理技巧。

3.专业经验及成果

专业经验及成果是标准开发的重点，分为专业经验和关键能力项。

专业经验遵循客观、可量化、多维度的原则，总结不同资格等级的人员在其专业领域的关键能力项，以此分析需要具备的专业经验（见图2）。

（1）总结关键能力项。

首先从行为要项出发，结合部门职责、职位说明书、流程分析、部门计划等内容，分析得出各资格等级的关键行为标准，并进一步总结出各等级区别于其他等级的关键能力项。

比如，对于研发人员，模块开发是各职层必备的能力，故在低层级要求其模块开发能力。中高层级的人员也需要具备模块开发能力，但在其晋升过程中，已于低层级进行要求，能从低层级晋升到中高层级的人员必然具备模块开发能力，故在中高层级不再要求模块开发能力，而要求更高水平的系统开发能力即可。

还是以研发人员为例，中低层级研发人员主要从事具体的研发工作，故在开发中低层级关键能力项时，应强调其开发和研究能力；高层级研发人员在研发的基础上，应更多投入到专业方向规划、顶层设计、体系建设方面的工作，故在高层级研发人员的关键能力项开发时，应强调这些方面的相关能力，以此来区分中低层级、高层级的能力差异。

（2）开发专业经验的具体标准。

总结出各等级的关键能力项后，需要开发具体的专业经验，即做了什么事情，并取得了什么结果，能够证明具备这些关键能力。

在开发专业经验时，要遵循可量化、可评价、多维度的原则。

·可量化、可评价是指尽可能避免主观评价，通过定量、客观的形式进行表述。

·多维度是指建议从多个维度进行表述，通过角色、难度、数量、结果等方面共同约束，以提升评价的准确度。

案例

大型模块开发能力——作为模块开发负责人（角色）每年组织开发1个（数量）大型（难度）模块，并得到推广应用（结果）。

项目管理能力——作为项目经理（角色）每年至少主持2个（数量）省级（难度）项目，并按期通过验收（结果）。

专业成果，即各资格等级要求的专业成果、奖项等，一般包括论文论著、专利、国家标准、行业标准、企业标准、科技奖励、新产品认定、成果鉴定、协会任职、人才称号或其他荣誉等。本项视具体职种而定。研发、设计类的职种在部分层级可做要求，若为管理类职种该项可不做要求。

4.人才培养

为了促进企业人才的持续发展，本文特将人才培养作为任职资格的重要组成部分，传递人才导向的管理理念。

人才培养通常分为人员培养和培训授课。

人员培养，即老带新，由资历丰富的老员工指导经验较浅的员工，使其快速成长。多数企业实行的导师制即属于人员培养的一种方式，在企业实践中有两点值得注意。

·多数企业只有对校招的新员工进行体系化的培养，忽略了工作3~5年的员工的发展问题。他们在基础工作上已经得心应手，但在面对更高难度的工作和挑战时，也会存在困惑，需要一定的指导，进而完善企业的人才后备梯队。

·人员培养时尽量跨等级培养。若等级较为接近，可能会出现为避免“教会徒弟，饿死师傅”的情况导致在人员培养时有所保留，无法起到应有的效果。

培训授课，即开发相关课程，在部门、公司、集团等层级进行公开授课。

三、任职资格标准落地实操的注意事项

细节往往关乎成败。结合本企业的实践，我们总结出在任职资格标准落地操作中，要注意的事项。

（1）新进员工或转岗员工应有1~2年的过渡期，过渡期结束后再进行资格评定。

（2）任职资格每1~2年应评定一次，无法晋升的人员也要进行保级认定，若无法保级，即调整至低一等级，进而实现人才的能升能降。

（3）对于特别优秀的人才，经过审批可允许跨等级晋升。

（4）任职资格标准总结的是职种内相对通用的标准，若有专攻某一专业方向的专才，可不适用本套标准。

（5）通过经验成果的量化评价来区分人才时，与同样考核结果的绩效评价相似，但两者的评价重点不同：任职资格标准评价的是各等级人员是否能够做到这些事，是0和1的关系，而绩效评价的是各等级人员做这些事的优劣，是1到10的关系，在标准开发时应注意进行区分。

（6）实施任职资格标准，建议引进记录日常工作的信息化系统，一方面可降低任职资格标准认证的工作量，另一方面工作留痕便于调取相关材料，为业务规划、绩效评价、评奖评优等提供依据。

（7）本文设计的任职资格标准强调可量化、可评价，对于管理类、操作类无法通过定量、客观的经验成果来评价的，可收紧基本条件的要求，以工龄、职称、绩效积分等方面作为各等级资格评价的关键要素。