不管是模型、理论还是方法，我最关心的还是企业怎么用，怎么行之有效。

关于组织能力建设，我之前写过文章（参见《OB欧宝体育管理评论》总第五十四辑第86页《企业核心竞争力的隐秘支撑——组织能力》——编者注），我的核心观点在这里再做一个简单阐述。

一、竞争力是“汽车的性能”，组织能力是“造车的能力”

一个企业的组织能力既包含了竞争力，也包含了组织能力。过去我们分析一个企业有三个维度：战略、组织、人。那从组织能力的视角，我对组织能力的定义就是战略与组织，竞争力对应的是战略，组织能力对应的是组织。我把人放进“组织”里了，因为在现实中很难把二者分开，肉连着筋，筋连着肉。

企业的竞争力主要是对外的，主要体现在技术和品牌上，竞争力的背后是系统效率。技术和品牌是效率的一种结果体现，而不是资源的直接体现，资源是更基础的东西。这是我所理解的竞争力。

如果把企业的竞争力比喻成一辆汽车的卓越性能，那么组织能力就是制造这辆汽车的能力，二者互为因果——汽车的卓越性能（竞争力）来源于造车的能力，只有拥有造车的能力才能造出有卓越性能的车。

那组织能力是什么呢？解读其四个核心“构件”，首先要有人，尤其是要有人才梯队；人来了以后愿意干活，是管理机制；在高效的平台上干活，是组织体系；所有工作背后的导向和原则，就是企业文化。

人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化这四个“构件”又是如何相互作用形成组织能力的呢？ 在人才梯队中，包含了员工素质和能力；人怎么做事，要靠管理机制，包括决策机制、分权机制、分配机制、用人机制这四大机制；组织体系是结构、流程、方法论和知识管理，组织首先要有结构，流程覆盖在结构上，方法论支撑流程，在流程运营中会形成知识。知识需要积淀和管理。企业文化一方面是组织能力建设的导向和向心力，另一方面是企业经营管理行动背后的观念体系，它与经营管理行动是一体两面的关系。

也可以把建组织能力归到建体系（或者叫建系统）上来。所谓体系，在实践中就是一种做事情的套路。为什么有的千亿级企业组织能力还是没有打造出来，都是围着老板转，都需要老板来拍板，就是因为没有在各个方面形成一套做事情的套路，没有方法、规程。如果企业形成一个稳定的套路，很多问题就解决了。比如做战略，每年10月开始做下一年度战略规划，定目标、定绩效，每个月要述职，要进行经营分析，到年终要评估，要由人来盘点，有利益分配机制，等等。一旦形成了套路，时间、流程、资源、机制就全统一到这里面了，组织就不会乱。

二、组织能力建设的关键期是二次创业阶段

当企业形成了一定的行业地位和盈利能力后，创始人团队也开始寻找自我突破和跨越，从做生意转到做事业，就是我们经常讲的进行二次创业期，这时候是建设组织能力的关键期。

为什么？这时组织快速扩张、业务开始形成事业集群时，组织运行变复杂了，人员也复杂了，不得不开始进行组织变革，寻求建立体系了。当然，这项工作并不是完全被迫进行的，这一阶段，解决发展焦点矛盾的需求和主动进行组织变革的愿望，往往交织在一起推动企业迈入组织能力建设的进程。

(一)建体系的四项任务

我们在很多企业进行的组织变革咨询项目，都有这么一个变革过程：一是想清楚，主要是战略和顶层设计，落实到文化纲领和战略解码，等等；二是搭班子；三是责权利；四是建轨道。

这其中有两个贯穿始终的核心任务：一是业务运作体系。所谓运作体系，一般来说，一开始是产品能力、销售能力，后来是慢慢完善的交付能力。管理学里面把运作体系看作是生产管理，我所说的运作体系是与业务紧密相关、直接服务于业绩的运作体系，是企业在创业时期就已经初步形成的，在二次创业阶段，需要把它进一步地巩固、完善，提升运作效益。二是团队建设，搭班子。团队建设是企业成立之初就要开始进行的，当然也是企业成长发展中自始至终的一项任务。

组织变革的这几项任务，并没有严格的时间次序，而是根据战略的需要，结合企业发展阶段性的焦点矛盾，先集中精力做哪个都可以。总的来说，还是要把想清楚放在第一位。想清楚之后才是让谁去干，人定好之后怎么样让他有动力去干，再把责权利划分好，把这些事情解决之后，开始建轨道，慢慢完善。这里的“轨道”是指企业内部的秩序管控，自始至终的业务运作体系。

(二)管理失效的背后是系统性缺失

在组织能力建设过程中，尤其在二次创业期，企业内部存在一些几乎是共性的现象：比如员工会感到企业变来变去，老板今天一个主意、明天一个主意，甚至出去听什么课回来就又有新想法；比如还会感到“缺管理”，效率变低，出现各种“山头”或者各种想法，内部协同不畅，职业经理人难存活，等等。

为什么在企业进入二次创业阶段会出现这些现象、其本质是什么？如果不想明白这些事情，只是提组织能力建设有可能会害了企业。

我们一个个来分析。老板变来变去，以及山头林立、思想林立，内部协同不畅的问题，其实是两种状态转换期的一个必经过程，虽然比较痛苦。两种什么状态？我经常用小船和大船来做比喻，比较好理解一点儿。创业期的企业相当于是一只小船，夸张一点说是一个快艇，动力系统是人划桨，转向系统也是人划桨，制动系统还是人划桨；而在一次创业成功后进入二次创业期时，相当于正在建设一只大船，动力系统是发动机，还有传动轴、制动系统、电机系统、液压系统、通信系统等。注意！这两种状态的转换，并不是直接从小船换到大船上，而是一边开着船一边建船的过程。但是，开小船和开大船又是两个完全不同的逻辑和场景，所以会出现各种所谓的“乱象”。其背后的原因就是：小船的承重能力、动力已经快到极限了，但大船的系统还没有完全建立起来，还不能完全按大船的逻辑行事，所以各种“乱象”的背后实际是系统性缺失，系统性缺失使得很多管理政策都失效。有一些企业没有看到这个本质问题，而是在治表上下功夫，如加强管理、大量招进“空降兵”等，孰不知任何一个管理措施都是需要系统配合的，系统性缺失才是问题的根本。

职业经理人存活难是二次创业阶段尤为突出的问题，其背后的原因也是由于两种状态转换时的系统性缺失。招来的职业经理人往往来自一个成熟的大公司，相当于他过去是在一个大船里面工作，他的工作场景是看仪器仪表，依靠系统；但他来到小船之后，工作场景完全变了，哪有仪表仪器可看？就得靠腿勤、口喊加亲自动手，一边开船一边建各种系统。工作场景的转换使得空降的职业经理人很不适应，老板也委屈——请你来就是帮忙建船的，你却天天说这船太乱太破……只有当空降的职业经理人和老板都认识到这背后的本质问题，才能把力量统一到转型上，进行组织体系建设。

三、一次成功和持续成功的区别

一个企业做大了之后，或者说进入二次创业期后，相比较于创业期，某些方面确实会慢一些。但我觉得慢是正常的，要容忍某种慢，比如体系建设、人才梯队建设等，它也急不来，它就是一个需要时间的活儿。如果不厘清这个概念，当出现慢的现象时，包括老板在内，往往会出现急躁冒进的“症状”，瞎折腾，忙着下药却不对症。

为什么会慢？我们打个比喻：快艇和大吨位的轮船哪个慢？肯定是轮船慢；大货车和小轿车哪个慢？大货车慢。所以，慢的背后是什么？是规模，是更为复杂却更为安全的体系。企业一次成功和持续成功的区别也类似。一次成功可能就是老板一个人掌握了技术，或者有一个关系客户，就把生意做起来了，我们称其为机会驱动的成功。但是一次成功并不意味着企业就能够持续成功，不可能总有那么好的机会，老业务也会有饱和的时候。这个时候就开始研发新的产品，卖一代、研发一代、储备一代；开始要建技术能力，建技术队伍，要为未来做准备。以前企业里的人是“一个萝卜一个坑”，现在必须养一批人，要做人才储备。如此种种，相比较原来，运营变复杂了、“吨位”变大了，企业速度自然就会慢下来一些。

此前我们也曾诟病一些企业，还没做大就有“大企业病”：官僚主义、“流程筒”，响应市场速度慢，耽误业务，等等。但矛盾的是，这一时期它又需要干这些事儿，建机构、建流程、建规范。这后面其实有一个发展规律，即企业从一次成功到持续成功，规模变化及复杂度提升带来的“慢”和“乱”，是企业成长发展的一个必经过程。

对于二次创业阶段的种种问题背后的本质原因，对于组织能力建设的这个必经过程，企业从上到下要统一认知，克服不适，容忍“慢”和“乱”，用三到五年的时间，老老实实把体系建设出来，把组织能力打造出来。

四、企业最底层的能力是组织能力

一个企业牛不牛，能不能实现持续成功，归根结底还是在组织能力的建设上，在组织能力建设上能不能认真、坚持、做透。

创业家群体也是由组织能力产生的，组织有活力才能够激发有创造力的人出来。我看到很多人批评中国企业的创新力不强，所以全球竞争力差，云云。我有不同看法，我认为中国企业家的创新能力其实不差，但为什么没有体现到全球产业竞争力的提升上？原因在于中国企业的创新力、创造力主要体现在第一代创业家（也有的是创业团队）身上，很难传承下去，企业创造力的天花板似乎就是创业家的年龄。第一代创业家退休了，企业就没有创造力了。

更深一层的原因是什么呢？企业没有完成组织化，没有建设起组织能力。过去机会太多、机会太好，又受限于胸怀与眼界，很多企业家并没有把组织能力建设作为追求，而耽于收获一个技术带来的成功红利。当机会变了，环境变了，才发现组织能力跟不上了，而竞争力早已悄悄减弱……

回顾我前面所说的竞争力与组织能力的关系，我们假设一个企业的技术很强，靠技术实现了一次成功，但要思考的是：如果没有技术人才梯队，怎么保障技术持续强下去？没有管理机制去激活技术人才，怎么保障技术持续强下去？没有形成一个组织体系，如技术结构、流程、方法论、知识管理，怎么保障技术持续强下去？没有正确的文化价值导向，怎么保障技术持续强下去？

因此我说，企业的竞争力是车的卓越性能，组织能力是造车的能力。所以归根结底，一个企业要从一次成功迈向持续成功，最底层的能力就是组织能力！