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2021,中国企业需刷新六大认知
发布时间:2021-04-13 11:26  文章来源:OB欧宝体育   作者:苗兆光   点击:次

作为管理顾问,我们的使命是做中国企业家的同路人,保持和企业家的共情能力是对我们的基本要求。在中国做企业不容易,大多数企业家的起点都不高,没有接受过系统的管理学教育,都是在摸爬滚打中练出来的。他们的认知也是在与外部环境的互动中逐渐提高的。要和企业家们同步认知,需要跟进那些对企业家有触动的重大事件,然后和企业家们去讨论,才能帮助企业家跟上外部环境的变化,也让我们自己的认知和企业家们同步。

在这里,针对2021年中国企业界可能会发生哪些变化,我分享一下自己的观察与分析。

 

一、适应不确定,在结构调整中寻找机会

“不确定”这个词已经被喊了很多年,但过去听起来都像是吓唬人的,没有多少企业真正建立起与不确定环境相适应的组织结构、文化和资源配置方式。新冠肺炎疫情让企业管理者们真正感受到了不确定的存在。过去一年,我们看到一批应变能力强的、过去名不见经传的企业在疫情中崛起,也看到另一批应变缓慢的企业在疫情中沉寂。

2021年把世界环境引向不确定的两个最大变量仍然是新冠肺炎疫情和中美关系。世界应对新冠的战争以及病毒的进化仍然充满了变数,中美之间的博弈也会极大影响世界政治经济环境。

对企业来说,恐惧和抱怨毫无意义。企业的使命从来就是“资源跟着机会走,能力跟着变化走”。2021年企业应该紧盯两类机会。

一是不确定带来的新机会。2020年,中国企业在不确定机会方面有了成功实践。疫情带来了很多机会,比如我的两个客户。一个是做软件的,这个企业上市后达到1000亿元的市值。为什么它能做起来?因为疫情一出现,它就推出了5G售楼处,把售楼处从线下搬到了线上,而且体验效果不错。另一个是做视频的,疫情来的时候它也看到了机会,红外线测体温的装备,每个楼、每个机构都装,他们的产品迅速做出来了。至于最后却没有取得相应的业绩,主要是面对突如其来的机会,企业需要全资源响应,采购、制造、研发、市场……要一股脑儿全响应,而这家企业除了研发,其他环节没有被充分动员。

今后,不确定性对企业来讲可能是一种常态。如果企业原来的组织结构不是按照应对不确定性来配置资源的话,那么,现在起就要开始建立这种能力——在遇到不确定的机会时,让企业的组织迅速地以全资源来应对和响应。

应对不确定性的机制到底怎么设计?跟着疫情走过来的企业,有的是在一年当中起起伏伏做大的,有的是走完一年慢慢变成独立业务的,可见机制其实也很难提前设计。所以,关键是背后的文化。有的企业能保持快速响应,能随着机会点的来临快速重新调整资源,其实背后是文化的因素。

我认为,无论是面对不确定的环境,还是面对新业务的培育,我们都要围绕着这样一个命题,去研究组织怎么搭建、机制怎么设计、文化怎么重塑。将来,这些问题可能是我们的一个关键机会点。

二是结构调整带来的机会。企业要在结构调整当中寻找机会。从2020年开始,大形势跟以前不一样了。以前中国企业面临的大环境是大系统的增长,你只要跟着做并且别做错,找到机会点,你就能增长;现在,大环境是全球增长停滞、全国的大系统增长放缓,这时,机会一定存在于结构中,而且结构对冲的机会特别大。

2020年的新冠肺炎疫情,美国与中国的纠纷,包括国内提出的双循环且以内循环为主的新发展格局……都是在调整结构,结构里的机会其实是巨大的。特别是中美对抗局势下,两国都在讲产业安全,要把对方产业链中的核心企业挤出去。其实这跟我们的大多数企业关系不大。因为我们大多数企业做的事情都在产业链低端,美国不会制裁你,反而可能有新机会。为什么?美国制裁的中国企业都是那些“大个儿”,与此同时,中国也在制裁美国企业,中国一制裁,美国企业就让出了很多机会。所以,结构性机会还是巨大的。比如,为了刺激新消费,国家在控制一些行业的同时,也在鼓励另一些行业,这些行业的结构性机会都特别大。

令人感到可惜的是,目前为止,在出现这种结构性机会的时候,很多企业是手足无措的。组织结构怎么调整?原来无论是采用事业部制,还是采用矩阵制,都很难围绕着一个新机会去重构资源和机制。也就是说,在面临一个不确定机会的时候,很多企业根本不知道这个机会有多大,也不知道这是一个短期机会还是一个能变成新业务的长期机会。

 

二、正视“公司姓公”的现实

企业从小到大的成长过程,是从私有性质向公有性质转化的过程。公司“姓公”,要先公后私,简单地说,要在符合社会大众利益的基础上谋企业的利益。

对我触动比较大的事件是蚂蚁金服暂停上市。蚂蚁金服暂停上市的过程,让我想到了德鲁克在书中讲到的AT&T(美国电话电报公司)的故事。

AT&T早期做电信行业,天然形成垄断。德鲁克给AT&T的CEO提了一个意见,大意是:你形成垄断以后,躺着也能赚钱,这个时候,公司就失去了创新的动力。如果你没有创新的动力,你就牺牲了顾客的长远利益,这是很危险的,你这个组织必须在内部建立创新的机制。如果你不建立这个机制,迟早有一天,你这个企业会出事。当时,AT&T的CEO没说话。后来,果不其然,美国政府就出手了,把它拆成8个企业,包括1个长途公司和7个小区域性的公司。

企业由小到大的过程,其实就是一个由私到公,由“个人的企业”到“大家的、社会的企业”的过程。一开始很小,就是围绕着老板赚钱,企业内部就是老板的附庸;再大的时候,就变成企业,收益必须拿出来向员工、相关利益共同体开放;再大就成了巨型企业,这时,企业主必须守好企业边界,不能冲撞社会的利益,一旦冲撞社会利益,代表社会利益的政府肯定会对企业出手。

未来几年,中国的巨型企业,必须直面“公司姓公”的问题,围绕着“公司姓公,先公后私”来进行改造,确定企业利益的合理边界,以不损害社会利益为前提,满足社会对企业的期待。

 

三、重新定义员工关系

2020年,关于员工和企业内部的冲突事件变成公共事件的情况明显增多。有发生在大企业的骑手被撞、过劳猝死、251事件,发生在中小企业的奔丧假,等等。过去通常不被关注的企业劳资事件,现在很容易演化为公共事件。这背后隐含着一个变化:人们对工作和生活的态度正在发生变化,劳资力量对比也在发生变化。

2008年新的《劳动合同法》出台以后,有些企业的观念并没有跟上,认为企业即便“剥削”员工,员工也只能睁一只眼闭一只眼。而从2020年开始,企业跟员工的关系不仅体现在法律领域,也进入了伦理领域,企业应该以合乎伦理的方式去对待员工。

过往,无论我们推了多少产品,社会上多少呼吁,企业跟员工之间的关系还是上位和下位的关系,企业要求员工怎么干,员工就怎么干,把员工当工具。不管理念谈得多好,不管“共享、尊重”的口号宣传得多密集,其实都是手段,就是要把人忽悠起来干活,达到自己的目标。过去多年中,这种逻辑在企业中一直被使用,企业在认知上并没有改变。

我认为,2020年应该是一个拐点。认知应该怎么改变?我在2020年开发了一个课件叫“唤起员工的责任感”。其中一个命题是“让员工愿意对企业承担责任,企业应该怎么对待员工?”我研究了一些激励理论,提出了“五极激励模型”,从讲课的反馈来看,效果还可以。总的来说,是要重构企业跟员工的关系。

 

四、重新认识增长方式,从资源、资本驱动到价值驱动

企业需要重新认识增长方式。过去若干年冒尖的企业,基本上都是资源推动型的企业,它们的增长逻辑是:用资本直接砸上去,用过度的成本带来极致的体验,用不赚钱砸出好体验,然后迅速拉升规模,用规模把竞争对手拦截在外,形成垄断后,再通过掠夺消费者价值的方式形成闭环。

典型的互联网公司就是上述资本推动的逻辑。比如瑞幸,扩张模式、价格促销的力度、链接的模式,在体验和运营上显然是砸得不错的。但它在资本的闭环上很难形成,没办法达到一个规模使得它突破盈亏平衡点。至今,瑞幸能否在收入结构里打平成本,仍然是存疑的。

原来,资本市场不透明,资本砸的是一些局部环节。今后,公司上市注册制的实施,让企业获得资本变得没那么难。这时,限制企业增长的不再是资金,而是来源企业对价值的定义,来源企业的商业模式的成功。从这个意义上来讲,现在大一点的企业想上市,就要围绕价值创造去创新,聚力“效率的改进、痛点的解决、需求的开发”这三个抓手,驱动企业增长。

 

五、创新和技术的投入从流通领域转向产品研发领域和生产领域

过去若干年,中国企业在创新和技术上的投入还是挺多的,但是“大个儿”企业多数在流通领域,在跟顾客贴近的产业环节里建立起优势以后,他们就倒逼、整合供应链,推动供应链中上游的变革。这种模式到目前为止屡试不爽,很多企业成功了,但危害也随之而来,让上游——研发领域、供应链领域特别难受。现在中西方对抗,美国对中国的制裁,恰恰是在制造领域、研发领域卡了中国企业的脖子。

现在的大形势是提倡经济内循环,内循环的本质是刺激国内消费市场,着眼点是提高居民的消费意愿,即在挣1元钱后能产生比没挣这1元钱时更多的花费意愿。对于内循环,国家方向肯定在两处:第一,让穷人挣钱,穷人挣了钱,多数用在消费上了。为什么不是让有钱人挣更多钱呢?因为有钱人挣了钱不花,没有消费意愿。第二,扶贫,实质还是让低收入阶层有更多的可消费资金和意愿。这有可能是中国的一个变革方向。

多年前,发达国家到达中国当前的经济水平的时候,多数企业面临的难题是劳动力成本急剧升高的问题,于是企业开始做技术改造、开始“省人化”。但是中国一直没有这个问题,到餐饮企业看看,1个门店配置80个服务员,还是劳动密集型。为什么?因为中国存在着庞大的低收入群体。如果国家真的要刺激消费,就一定要提高这个阶层的收入。这样一来,对中国企业在制造端的成本增加可能是一个大问题。那么,制造领域的创新、数智化要从三个方面解决问题:第一,通过产品环节创新,刺激新消费,比如美的公布要提高产品的智能化;第二,围绕零售链的畅通,做数智化的信息打通;第三,制造领域走“少人化”、精密制造之路,有效降低成本。

 

六、长期价值主义

疫情带来机会的时候,哪些企业冒出来了?哪些企业没冒出来?

冒出来的企业有其必然性,因其具备长期价值这个能力。深圳有一家基因公司是这次疫情里获益最多的企业,营业收入从2019年的20多亿元增长到2020年的80亿元,一下子就起来了。为什么它能获益这么多?为什么在行业洗牌时它却能起来?

2020年年初武汉一发生疫情,很少有企业领导直接跑到第一线去的,这家企业的董事长却有一种济世情怀,他第一时间就跑到武汉,先看遇到了什么难题。当时,抗疫遇到的最难的问题是检测能力不够,不仅仅是检测试剂、仪器不够,重点是实验室不够。所以,这家企业能够迅速把它的产品进行破界、整合,做出了移动实验室。然后把整个实验室打包出售,政府直接把实验室往街头一放就可以做检测了。这样一来,短期内就把检测能力提上去了。

反观这个行业,那些没有冒出头的企业,大部分是产品型公司,即找到一个细分市场,然后把这个产品做好,再去卖钱。当疫情这种大的变化到来时,这些企业的经营局限性就显现出来了,没有能力响应机会。

从以短期经营为导向到以长期价值主义为导向,2021年可能是个真正的拐点。

那么长期价值主义的抓手是什么?我认为抓手主要有三个:一是价值观,一个企业应该在哪些地方长期守住价值观?企业跟员工之间的关系、跟社会之间的关系、跟客户之间的关系,这些价值原则到底是什么?企业必须守住价值观,从长计议去打磨、去积累。二是组织能力,凡是涉及能力的都是长期工程。三是管理,华为的成功本质上是把管理这门技术做到了极致,做任何事,总能想到一、二、三、四点,总能管住“行的地方”和“不行的地方”,总能在计划的时间里说到做到。企业基于长期价值,要不断提升管理素养。


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