——访中设设计集团董事长杨卫东

《洞察——OB欧宝体育管理评论》：中设设计集团为什么会提出拼搏者文化建设？
杨卫东：文化跟企业的发展阶段紧密相关。最初，中设设计集团是“工程师文化”，在事业单位改制前，经济利益和客户满意并不是最重要的，最重要的是技术革新和技术水平。因为那时省交通厅给项目，并不需要我们自己去做市场，就没有经济效益的概念，效益好坏和个人利益也没关系。改制后，设计院又出现唯市场的倾向，过度关注绩效，从上到下都以市场为主导，干部和员工都在关注项目、关注产值，是市场文化。有时也会关注客户的满意度，但主要是出于别影响下次拿项目的动机。很少有人会想作为设计方，我们的本质是做出一个美好的作品。
在“工程师文化”“市场文化”导向下，人们习惯性认为是外面的事情更重要，优先满足客户的需要以及市场的要求，内部的事情（内部建设）相对慢一些，在心里也没觉得那么重要。但事实上，内外发展是要同步的，内部建设跟不上市场的发展变化，企业就会出问题。
我们提出建设拼搏者文化，第一，要回归企业的本质，让客户满意，创造客户价值。客户满意，就是通过设计更好的作品，实现客户价值和社会价值，让交通更通达，让城市更宜居。
第二，拼搏者是面向未来的。符合新时代的理念，做利他主义者、公益主义者。以前中设的成功靠市场、靠机制，现在所面临的新的转型需要新的领导力，完全市场导向已经不能领导企业的未来，只有引领大家为客户价值、为社会价值的最大化而拼搏奋斗，大家才有未来。
第三，拼搏者文化建设会给工程师带来自身价值和情怀。最初工程师的情怀是为了理想和好奇而奋斗，后来是为了利益而奋斗，现在我们提倡利他主义。工程师首先是为了别人的成功、社会的价值去努力，在这个过程中不仅给公司带来价值，也实现了个人的价值。
工程师必须具备情怀。工程师通过高质量、快速、低成本地完成客户和交通发展需要的作品，获得更长远的效益。不要把个人利益作为唯一的追求，要从追求个人利益升华到追求社会价值的实现。
个人和企业共同发展的过程就是思想境界升华的过程，拥有与企业共同价值理念和理想的人就是拼搏者。
 
《洞察——OB欧宝体育管理评论》：前段时间社会热议“996”工作制，你们提出建设拼搏者文化，怎样理解拼搏的内涵，又怎样进行长期建设？
杨卫东：“996”绝不是拼搏者文化的核心。拼搏者文化并不是每天的苦干、加班，而是为客户创造价值，为客户创造高品质的产品。
为了企业的发展，我们倡导艰苦奋斗、勇于担当。但核心是为客户创造价值、为公司创造价值。只要为客户创造了价值，为公司带来价值，一定也会实现个人的成功。那什么样的人是实现客户价值、公司价值的关键呢？公司各条业务线、各个事业部的带头人。带头人的比例有30%就够了，这群人发挥着带领全体为了客户价值、公司价值去拼搏的作用。对这部分人就有比较高的要求， 因为他代表的是企业，要以身作则，有利他主义和牺牲精神，达到为了共同理想而奋斗的境界。同时，这群人一定是自驱性很强的，为了提升客户的满意度，有时可能需要加班，但这并不是必然的选择。
拼搏者需要有付出，但不是强制性付出，单纯地延长工作时间，而不创造价值就更没有意义了。通过创新、创意、集思广益、多专业融合，满足老百姓行和住的高质量要求，才是拼搏者必然的选择和最终的追求。
这个问题其实也对我们做这项工作提出了几个要求，第一，如何体现拼搏者的理念和文化？通过宣传其实是很苍白的，最重要的是通过价值导向、激励机制和人力资源策略等，从“骨子”里去切实影响每个人，使拼搏者文化最后在日常工作中体现出来。第二，文化建设是个长效机制，是个改变人心、稳定价值观的长期工程，并不是一蹴而就的，要长期坚持，要有长效机制。
首先是价值观的重塑。工程师不是数据的奴隶。拼搏者不仅仅是为了多打粮食，也为了生产好的粮食，生产适合社会的粮食。利他，长远利己。比如一个设计师设计了一个优秀的工程，虽然并没有得到更多的设计费，但是长远来讲，大家都会看到他的价值。
其次要梳理拼搏者的要求，发挥榜样的力量。如果我们的方向在东边，那么向西走是不行的。改制企业，不可能每个人都是拼搏者，但是我们可以先把往东走的人凝聚起来，把他们的能动性发挥出来，当往东走的人多起来以后， 就会带动所有的人一起往东走。
 
《洞察——OB欧宝体育管理评论》：中设设计集团拼搏者的核心定义是什 么？怎样体现？
杨卫东：为企业和客户的价值而努力，这是拼搏者的第一个核心。拼搏者实际上是利他主义。通过让客户成功、企业成功而实现自己的价值。通过绩效管理，在分配的时候会考虑付出和回报的关系；将拼搏者文化的诸多要素体现 到全年的考核中。我们不是把拼搏者文化变成运动，也不是把它变成特别具象的、即时的回报。它是一个方向和价值观，应通过一系列的行动逐步落地。
将客户满意、企业绩效、个人成功 和管理者行为相统一。在原有的基础上， 将简单的市场导向、为了更多项目和更 多钱而让客户满意的导向，升华到站在社会价值和客户的角度去思考。这是中设拼搏者文化区别于其他企业文化的地方。
拼搏者的第二个核心是如何提升企 业的竞争力，为企业品牌提升和平台价 值做出贡献。竞争力是客户满意的最大 支持，也是企业持续发展的动力。拼搏 者为了提升企业的竞争力，创建新的管 理模式，改革内部工作流程，提升工作 效率、员工的责任心以及管理的手段和 理念，这就是拼搏者的具体体现。
拼搏者的第三个核心是要有责任心和创造力，要用同样的时间创造更大的价值。有责任心是最基本的要求，工程师是一个很严谨的工作，第一个就要有责任心，对每一个细节都要负责，比如海拔1.5米你写成了1.8米，这会造成巨大的损失。要讲求效率，比如设计师设计出一个烂方案，后面一大堆人复审还找不出问题，劳民伤财。
更高一点的要求是通过创新改造工作流程，同样的时间创造更大的绩效价值。同样的产品，成本比别人低，这就是核心竞争力。人工智能时代的拼搏者，应用机器帮助人，用更高效率的工作手段取代效率低下的工作手段，而不是要 求天天灯火通明，废寝忘食。
 
《洞察——OB欧宝体育管理评论》：建设拼搏者文化对管理者提出了哪些新 要求？
杨卫东：管理者要以战略为导向，构建全体员工的共识，要把如何实现客户成功作为每一个人的工作导向。拼搏者应有情怀，始终牢记使命和愿景，把使命结合到工作中去，而不再是想办法拿到单子后，其他就不管了。应围绕客户满意和公司价值来构建工作重点。不 要一味追求数量，应超前谋划和管理，使得项目实现、甚至超出客户的需求。公司的管理层、部门的管理层、项目的管理层都应执行这个要求。客户、公司、股东、员工的利益一体化是通过效率的提升、创新创意和流程创新实现的。
管理者要率先垂范，提升思想境界。企业要广泛宣传、全面发动，让普通员工充分领会如何让客户满意，让思想落实到行动上。例如一个项目给谁做，选择A所长还是B所长，管理者是根据自己喜好还是根据客户满意、公司绩效去作选择？再比如，客户要求做一些设计调整，本来张三做最合适，但是张三因故来不了，管理者为了快速做完拿到项目款，就随便找一个人来补缺，本来这活儿能做到八九十分，结果只做到了六十分的水平；员工也许还有更多好的想法，但是所长说差不多就行了，快速做完拿到钱就行了，那管理者这样带出来的员工以后都是六十分，对企业的伤害就是长远的。
所以我说拼搏者文化不是数量堆砌的文化，不是多做项目多打粮食的导向，而是生产优质产品、提供品质服务，实现客户利益的最大化，这就需要干部的境界。