作者|李志华  OB欧宝体育集团高级合伙人

一、人是组织能力的基础
企业成功的过程中必然伴随着组织能力的建设和提升，可以说企业的成功与组织能力之间是一种连带关系。从组织能力的角度看，企业要提高投入产出比，令生产更加高效，如何实现这一目标？企业需要清楚的是，在要素投入过程中，产出的主要是产品和服务，而产出产品和服务的过程中存在着一个核心问题，就是解决效率和效果的问题。这个问题本质上则是组织与人的关系。
人是组织能力的基础。组织能力绝对不是基于一种组织架构，人与组织的共生关系构成了组织的活力，正是基于这种活力，组织的效率得以提升、成果得以扩大化。在同样投入的情况下，产出的产品和服务却是不一样的，这就引出了组织能力体系建设的问题。
多年以前，在投入要素的过程中，只要投入就会产生结果，马上就有市场。但是随着市场上产品和服务竞争越发激烈，倒逼很多企业提出组织能力建设的要求。这也是组织能力越来越重要的原因。在这个过程中，很多人对组织能力建设的理解又存在偏差，因此产生了各种各样的理论。
 
二、组织能力的三大特点
实现人与组织之间的共鸣、共生、共创共享，是组织能力的三大特点。
人与组织之间存在价值的共鸣，这是组织能力的第一特点。组织要有价值追求，在今天的外部环境中，这已经是被多次强调的问题。包括企业文化、经营哲学、组织导向等概念，其核心和本质都是在强调文化能够提升思想认知，从而提高生产力。当企业员工对其所在企业或组织的价值观、理念不再认同时，他就会离职，这在今天已经非常常见。企业员工的工作理念正纷纷从“为了活下去”向“为了快乐下去”转变，而在影响员工去留的因素中，能否与组织追求形成价值共鸣是重要的一点。
人与组织共生，是组织能力的第二特点。它是指组织与人是互相促进的。打个比方，联想集团董事长杨元庆的知名度和影响力，来自联想这个平台，没有联想，杨元庆或许不会有今天的知名度和影响力；反过来，没有杨元庆，联想集团或许也无法达到今天的发展高度。因此，组织与个人形成了一种共生关系。
人与组织之间实现共创共享，是组织能力的第三特点，也是人与组织之间的最终问题。所有的企业或组织发展到一定阶段后都要制订激励机制，以实现人与组织之间的相互激励，即所谓的共创共享。没有激励机制，企业或组织就会发生变迁。事业合伙人机制、阿米巴机制，是解决人与组织之间共创共享问题的典型。
人与组织之间的共创共享问题，其核心要素有三点，即人与组织的协同、组织的能力、产品的市场竞争力。这三者的逻辑关系是，人与组织的协同问题核心是解决组织能力的问题，解决组织能力的问题核心是解决产品市场竞争力的问题。
 
二、组织应当追求的三重目标
进一步看，如果从人与组织这两个层面去思考，对于组织能力的理解就变得可视化、可度量了。在人与组织的关系中，“人”的内涵可以从三个角度阐释。一是人的价值追求。也就是通俗意义上所说的“三观”“和什么样的人在一起工作会感到快乐”。企业在制订选人、用人的机制时，“三观”的评价越来越被看重。
二是人的能力。这体现在学历背景、工作背景、解决问题的能力、处理事情的能力等各个方面。
三是机制。这体现在当人的价值观和能力与企业相匹配时，机制是否能够激活其内生驱动力。
在人与组织的关系中，组织所要追求的内容包含三方面。
一是效率。无论企业采用的是大组织、小组织，还是自组织，如果最终企业的效率低下，那么就一定有问题。比如有些企业发展规模还不大，就开始搞事业部改造；有些企业还不成熟，就开始搞“呼唤炮火的声音”。这绝对是有问题的。思考如何改变现状、提升效率，是一个很重要的问题，一个企业应该采取怎样的组织形式，要看具体的组织形式是否适合企业的环境和发展阶段。
二是效益。每个组织都要成为一个企业价值的创造者，组织中的每一个单元都应该产生价值。这个价值可以是货币价值，也可以是加速整个货币价值形成的隐形价值。这也是很多企业提出“平台赋能”的原因，平台赋能未必能够产生实在的货币价值，但是能够推动实在价值的最大化。
三是效果。现实中常发生这样的问题，虽然组织的效率很高、组织的效益很好，但是组织偏离了公司的战略，公司就出现了问题。我常说，组织的效果一定支撑着公司战略。考察一家公司的组织是否有效果，可以从两个层面着眼，一是是否具有支撑公司战略的组织表达体系，二是是否具有能够激活人性的组织活力。当这两者兼具时，就可以判断这个组织是适合公司的，在企业中有效果的。反之，如果不符合这两者，就说明这样的组织存在问题，在企业中没有效果。