施  炜

我们讨论企业成长问题时，往往将其与转型联系在一起。也就是说，在目前语境下，成长蕴含着转型。这是因为许多企业不转型就不能成长，只有转型才能成长。而企业转型，如果将其理解为生命体变化，和进化的意思基本相同。
从广义（种群/生态）及长期角度看，生命体成长包含进化。如果时间永无止境、成长可以轮回，万物生长等同于万物进化。但从个体生命角度看，在一定的时间边界内，成长和进化是两个相互独立的范畴，即成长未必进化，但进化常常有利于成长。在种群中，个体生命率先发生基因变异，往往是对成长需要的呼应。
我们对企业进化的观照，采取的是企业个体角度。即研究某“个”企业进化的方向及路径。这样可能偏离了生物学从种群角度对进化的严格定义（进化是相对于种群而言的）。从某种意义上说，我们用“进化”一词是一种类比和喻示：我们描绘、分析企业进化时，有了一些生物学的意味。
需要指出的是，我们分析的重点在于企业转型或进化。对企业家，我不仅要说只有转型（进化）才能成长，而且要说只要转型（进化）就会成长！
 
一、学习
对生物种群来说，进化就是学习，学习就是进化。在适应环境的过程中，向环境学习，探索环境的奥秘，掌握环境变化的趋势和规律，用知识改变环境。在适者生存的竞争中，向竞争者和领先者学习。在相互交往中，向合作者学习，借助他人的知识及能力基因改善自身的结构和机能，汲取有益的营养。在组织内部，倡导团队学习和共同学习，实现知识共享，开发、积累、扩充知识资产。
企业学习必须围绕顾客价值增量来实现这一核心目标，目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质，提升解决问题的专有能力。应尽可能消除不符合顾客价值目标的无效学习。令人迷惑的是，许多企业无效学习占据了大部分学习时间和学习资源。这里有病急乱投医的心态原因，有急于求成的机会主义理念原因，也有无法辨识自身学习需求以及不能准确评估知识供给质量的认知和能力原因。那么，什么是有效的学习？
第一，干中学。在实践过程中、在价值创造的场景中学习，训战结合；带着问题学，注重学习实用、科学的方法；随着顾客价值的迭代，学习内容和方式亦进行迭代。
第二，重视模仿。找到模仿、借鉴的标杆和来源，引入外部知识。在自身不具备知识基础和能力积累的领域，不盲目探索和创新，直接借鉴被实践证明的符合科学原理和规律的，并且行之有效的方法体系。模仿时，不要过于强调自身的特殊性；植入外部基因时，不过于强调自身基因的优势。“先僵化，后优化，再固化”。如果没有这样的态度，连模仿都做不到，更不用说创新了。对许多基础较差的企业来说，模仿是进化的第一步。关键是要浓缩模仿过程，以空间换时间。
第三，传承经验。形成经验代际传承机制（师徒制等），将已积累下来的隐性知识（以有经验的老员工为载体）显性化，形成可传播和共享的显性知识（以软件、书本、课件、音视频媒体为载体），并构建两类知识发生的循环机制。
第四，营造知识“场”。汇集企业内外部知识，借助互联网手段，构建企业知识平台、云服务机制和传播网络，形成知识赋能的“场”（知识密布且作用于每个个体的氛围和环境）。在这一“场”中，知识是流动、共创和共享的。
第五，加大密度。和前面所说的“密度”相对应，学习也需增加密度。应提高知识引进、借鉴的速度和频次，扩大所学知识体量和规模，延伸学习的深度，提高知识学习的效率。对一些员工知识基础薄弱的企业来说，一段时间内大水漫灌式的学习方式是需要的。否则难以持续进化以及差异较大的进化，更不用说突变了。
第六，倡导讨论。企业需营造和构建平等、民主的氛围与机制，鼓励自由探讨和质疑、辩驳，并为讨论提供组织保证（如设立蓝军）及技术平台（网上社区、论坛等）。
明茨伯格曾经说过，管理者的绩效取决于如何学习特有的思维方式，以便有效解决问题（《简单管理》）。企业所有学习中最重要的学习，是培养员工尤其是管理者正确的思维方式，帮助他们构建有助于企业及自身生存和发展的底层认知结构。
 
二、数字
严格地说，应该是数字资产。互联网时代，数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求，也是企业自身转型成长的有效途径和有力手段。数字化既是当今企业进化的契机，也是企业进化的牵引和方向。
所谓数字化是指在企业信息化建设和运行的基础上，实现内部的数字连接及与外部的数字连接，开发和积累数字资产，增进和创新顾客价值与体验，提高价值创造活动的效率。也就是说，顾客价值以及价值创造活动依托信息系统运行，呈现出数字化形态。
企业数字化建设包括以下步骤和内容。
第一，实现顾客价值（产品/服务）形态数字化，增加顾客的数字化体验。有些本身就属于信息、知识服务类或内容提供类的产品/服务，转变为数字化形态是顺理成章、势所必然的。例如线上教育、线上诊断等。更多的产品/服务，过去以实物、行为、场景为主要要素，则需增加数字化含量，丰富和增加数字供给，使数字也成为融合在其中的主要要素。站在顾客角度，即顾客在其价值链（实现价值的过程）各环节都能获得数字服务和体验。
第二，将价值创造活动（包括直接创造价值的核心流程，也包括支持核心价值活动的辅助流程）数字化，使流程的运行表现为数字化形态，做到流程、数字一体化。在端对端的价值流中，通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求，无缝隙地、无边界地与顾客交互，满足顾客的个性化需求，支持多品种、少批量、多频次、快节奏的供应链运行模式，提高价值链运行管理。同时借助数字化，提高企业所有流程的运行效率及数字化驱动的程度。
第三，在流程和数字一体化的基础上，形成横向到边、纵向到底的数据流；通过对数据流的管理，使之资产化。同时，通过各种途径，将外部数据内部化，使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何，均需不断扩充、丰富数据资产的种类和规模，拓展数据资产的用途，利用数据资产创造效益，使数据资产增值。在所有数据资产中，顾客类数据资产，作为顾客核心价值来源的技术、知识类资产以及作为管理经验积淀的管理体系资产尤为宝贵和重要。
第四，在各个领域和环节，在组织的各个层级，尽可能构建或导入公开、透明、可测试和计算的数字化标准，作为提高品质和效率、持续改进的手段。这些标准和我们前面所说的“密度”“迭代”两种基本方法以及“参数”“模板”“战法”三个杠杆、抓手密切相关，是这些要素和变量产生作用的条件和依据。
第五，将数据和人工智能相结合，利用信息系统和数据进行辅助决策。
第六，构建企业内部数字化服务平台，提高信息、知识共享程度，增进组织内外部的沟通和协同，为弹性、无边界组织以及自组织的运行提供保证和支持，使组织的各项赋能功能更好地实现。
 
三、负熵
熵是物理学、信息学以及系统科学的概念。在管理学中，熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度，提升组织的活力。借用物理学语言，即消减组织中不做功的能量，或使不做功的能量重新做功，使低功效能量变成高功效能量，改变低能效平衡的状况，形成非平衡势能。主要做法如下。
第一，调整人员队伍结构，补充高素质、高能量人才。
第二，在组织转型和成长之初，适度加大人员的流动性，强化淘汰约束。
第三，抓住组织活力中最关键的变量——干部，他们是影响企业成长的“关键少数”。不能总是将目光投向企业之外，坚信“三步之内必有芳草”。在客观、科学的基础上，通过公平、公开的赛马机制，选拔一批优秀干部，既能激活组织，又能重塑文化。这是代价最小、见效最快的负熵举措。同时，浓缩年轻干部的职业生涯，加快其职业转换的节奏，发现真正能打仗、能打粮食的干部。
第四，一方面适当削减人员、提高人均效率，另一方面提高人均薪酬水平，并向创造价值的人才倾斜。根据企业的实际情况，不同程度地扩大内部分配差距，提高组织内部的张力，打破“低绩效—低报酬—低能力—低绩效……”的不良循环。在顾客价值增量实现的同时，设计、安排、实施员工薪酬增量计划。
第五，对以一当百、以一当千甚至以一当万的核心、关键人才（如营销领军人才、研发领军人才），采取“超级人力资本”行为，以极具吸引力的分享机制、合伙人机制吸引其加入。
第六，按照结构产生能量的理念，调整组织的形态、架构和运行机制，为激发团队和个人的主动性、积极性创造条件。在管理体制上，增加员工自主运作、决策的空间，按照顾客价值创造的要求扩大一线人员的权限，切实将权责下移；在组织形态上，根据环境对组织进化的多向、多重要求，丰富组织的属性，增加组织的弹性和流动性，使组织既是大企业，也是小企业；既能聚合，也能分解；既是集中式，又是分布式；既有边界，又无边界；既激活了个体，又实现了协同。