文 陈春花

毫无疑问， 全球正在进入“ 服务时代”。

目前，美国服务业已占总就业人数的85％，占国内总产值的至少80％。除了服务业本身，制造业与信息技术的大部分利润也来自于服务。例如韦尔奇在通用发动的“第三次革命”运动，旨在把通用的增长率增加到两位数，其重点之一就是更深入地进入服务业。

事实上，从20世纪90年代中期开始，许多曾被视为制造业巨头的企业，就已开始把注意力转向服务业。一本IBM的小册子上写道：IBM是世界上最大的服务企业。服务作为一种商业模式已被广泛认同，但如何才能真正实现这一商业模式，到底什么样的服务才是顾客真正需要的服务？ 

在“服务时代”几乎席卷全球的同时， “免费时代”这个词也日益深入人心。“免费”这个美妙的名词在长期贫困的中国似乎更加迅速地深入到了企业和消费者的内心。一方面，互联网等服务企业纷纷将免费服务作为了主要模式，另一方面，许多制造业企业，尤其是家电、汽车等，也纷纷提供免费服务。

但观察这两类中国企业服务业务的实际绩效时，却可以发现一个奇怪现象：一方面如阿里巴巴、海底捞以及招商银行等服务类企业，通过以服务取胜，获得了非常好的效果；而另一方面，大多数中国制造业企业在服务上的努力，却并没有带来期望的回报。为什么？ 

从认识论上，制造业企业基本都是用服务来弥补产品的不足，服务并未带来产品的附加价值；而在方法论上，基于这种补偿心理，免费也就成为了基本模式。

但必须明确指出的是：免费作为一种服务模式，是错误的。

收费才能创造好产品

上汽通用汽车金融公司的贷款利息比银行高出了1.1至1.5个百分点。总经理魏德明说：“我们相信这样的利率真实地反映了我们服务的价值。我们的目标是把世界一流的服务带到中国来，我们不期望通过低价达到这个目标。”

便宜没好货，这是人们对商品性价比最经典的概括。免费服务，事实上等于变相降价。但这不是最关键原因。更致命的影响是如果不对服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺，也绝不会关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了（就如日本齐藤教授在一篇文章中形容的那样“我店里有什么衣服就卖什么衣服”——这必然只能停留在销售的最低层面）。

一位企业老板买了一部手机，半年修4 次，每次维修中心的态度都极好，派人上门取货、维修期间给代用机。但她发誓说再也不用这个牌子的手机了。这家公司投入了大量的资源做服务，试图用服务去弥补产品的不足，但他们失败了。当年这家公司的业绩表现证明这位顾客绝不是唯一的逃离者。

我们必须认识到：服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。

把服务定位于弥补产品的不足，是一个非常可怕的观念。这些企业在意识到客户不满的同时，高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心。

笔者每次听到企业强调自己服务如何有效和终生相伴时，反而会感到很紧张—— 担心企业是因为对自己产品不够自信，担心在使用过程中发生故障，因此把服务放在了非常重要的位置，并不惜投入巨大的资源。一家拥有自主创新产品的公司讨论其发展战略的会议中，经理人认为服务是其最大的优势，因为这家公司拥有超过400人的服务队伍，而对手则不到10人。但需要问一个问题：为什么对手只需要10人的服务队伍？其市场占有率和你比并没有太大差距？这可能因为对手认为自己产品的质量更可靠，而且使得顾客也相信了这一点。

在强调服务是企业优势的时候，管理者应认真思考：服务带给顾客的价值是什么？ 服务是否在替代产品发挥作用？服务是否在弥补产品的不足？一定要清晰地回答这些问题，唯有这样，才会尽量减少服务替代产品价值的情况出现。

收费才能创造独立价值

有一家机械制造公司设有小型包装机、小型食品机两个事业部。他们的客户一方面很欢迎这些物美价廉的产品，一方面又抱怨不稳定的质量。为此公司建立了庞大的售后服务网络，利润的很大一部分重新回到了客户那里。于是虽然销售额保持了两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户们依然怨声载道。后来老板接受了一个看似不可思议的建议：服务开始收费。

结果却更加让他感到不可思议。两个事业部的产品往往分别销售给同一个客户，售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，为客户提供完整的产品线解决方案，如帮助客户培训维护人员、帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能等。客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%！