互联网以它独有的一些特点，如通融互联带来的信息对称与平衡， 共享平等开放的互联网精神等正改变着传统的组织定义，产生了无边界组织。那么，组织如何在新环境新形势下重新定义边界、定义核心能力，又依靠什么凝集组织、保持活力？

战略调整与组织边界界定

夏惊鸣：互联网时代，组织所面临的挑战及其应对之策，我先简单总结几点。

第一，从组织协同方式上看，互联网对消费品行业企业的影响将是品牌驱动协同方式改变。因为品牌的核心是产品或服务在消费者心理中的定义和地位，而移动互联网时代是一个参与的时代、是一个自我归属的时代，这就产生了所谓的“粉丝经济”，从而在组织内形成了品牌驱动， 带动研发、生产、运营等组织协同方式发生改变。

第二，从组织战略上看，在移动互联网时代，未来企业可能会有四种常用的战略。“口战略”——就是用户入口战略， 这往往是在开始阶段。“块战略”——就是平台战略，形成了有规模的用户入口后， 平台就形成了，我造一个新词叫“块战略”， 平台就是“块”状。另一个就是“圈战略”—— 平台进行深度耕耘，扩大跨界经营，形成以某一强势平台为核心的生态圈，其实也是一个复合产业链的概念。还有一个是“线战略”，这是宇龙和京东的合作给我的一个启发：未来移动互联网会有很多入口， 一旦形成了入口之后，后台的很多产业会和入口进行合作，就形成了专业化合作的一条“线”。

第三，从组织管理上看，未来很大的挑战是组织如何进行无边界管理。互联网带来了研发无边界、营销无边界、生产无边界，产生的新问题是：人员可能不隶属于这个企业，却又确确实实是这个企业的人力资源，也需要进行管理，而传统的一些管理机制和手段可能会失灵，我觉得这对组织来说是一大挑战。

苗兆光：我还是按照我的逻辑来谈谈组织。基于前面所讲到的一些事实变化， 比如不确定性增加、变化快速等，以及互联网携带的价值观，这些对企业的组织能力都提出了新的挑战：第一，组织的第一个能力应该是创新，企业之间的竞争就是创新能力。第二个是快速响应机会的能力。第三个就是贴近客户、深化客户关系的能力。

我想，也有几个具体应对方法：第一个就是建立内部创业机制。传统企业也必须安排一种机制，使得企业内部有创新、有产生新业务的环境和资源配置。在内部创业机制方面，我觉得思科的做法值得借鉴，思科是伴随着互联网第一个崛起的企业。思科设立了内部创业基金，内部员工创业计划一旦获得公司认可，思科就会提供其一笔创业基金。思科只占这个创业公司很少的股份，但它会跟创业者签一个协议，就是将来如果你的业务或产品成熟了要上市的话，思科有优先控股的权利。思科出来的这些创业者，他发现的新机会往往就是从思科产业体系里产生的，这些新业务、新产品就会跟思科形成无缝对接。也就是说，内部创业使思科持续不断地有新业务出来，这就保持了组织的活性。

第二是重新界定组织边界。企业要围绕着客户中心，重新界定边界，把客户纳入企业的价值创造过程之中。

组织边界的重新界定首先是要把企业开发过程的起点往前移，让客户参与到研发的过程，跟企业一起来开发产品，比如小米手机的模式。其次，除了研发过程， 客户也在介入企业的生产制造、物流管理。比如说DIY 产品，其实就是把消费者纳入生产制造过程，消费者自己成为了一个制造的环节。再次，对企业来说，还有一个重要的价值创造过程，就是营销过程。传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受。互联网时代就不同了，比如小米，它把每个消费者都当成一个传播中心，所谓“口碑营销”， 小米的手机用户不经意间就成了小米营销环节中的一员。这些都意味着企业在重新界定组织边界，把客户拉到组织边界里头了。

组织能力重新定义和聚焦

孙波：我从组织能力建设方面谈一谈。前面大家谈到，企业面对不确定性和快速变化、组织无边界的情况下，以战略为先导来展开机会的生产方式发生了变化，进而不知道组织的核心能力在哪里。我认为， 所谓的不知道核心能力在哪里，是因为对核心能力的定义还是基于过去的以战略为先导的方式。

换句话说，在互联网时代的组织边界模糊、不确定性、快速变化这几个条件下， 企业同样必须要有一种应对这种环境的能力。这种能力可能包括快速响应的能力， 或者说内生一大堆机会的能力。也就是说， 组织的核心能力不是说不知道它在哪里就没有了，而是要生成一种来应对新环境、新变化的新能力。

这种能力定义，跟过去基于战略确定下来的某一个产品经营的核心能力的定义不一样了，就是组织能力定义发生了变化， 但是它必须还要培育和具备一种新能力。