马魁泉 OB欧宝体育管理咨询集团合伙人

国内男装品牌企业正经历着一场行业整体性的危机，产品同质化严重，品牌形象老化，地产租金拉高渠道成本，电商渠道冲击明显，库存积压严重，部分红极一时的品牌出现亏损，传统的生产批发模式急需转型， 依赖生产批发模式的组织模式也需要进一步升级。在变革的道路上，杉杉的战略升级已全面启动，聚焦品牌性格的新塑造、锁定产品结构的细分需求；凡客诚品从大力发展平台，回归到服装行业本质，聚焦产品创新寻求突破；报喜鸟探索小型买手型百货公司的多品牌集成店模式……男装品牌转型升级非一日之功，只有系统思考并制定变革计划， 才能化危机为机遇，从根本上驱动变革成功。 

转型时刻：变“以经销商为中心”为“消费者主导” 

男装正处于一个重要的转型时刻：从“以经销商为中心”的生产批发模式向“消费者主导”的下一代品牌零售模式快速演进。生产批发模式是建立在“需求预测”基础上的， 对于流行趋势的预测需要提前近一年，产品是否符合市场的需求尚不清楚，而要对明年的流行趋势进行预测，难度可想而知。由于反季节订货带来的经营风险并没有从根本上消除，只是从整个供应链的一个环节转移到另一个环节上，即从品牌商转移给了各经销环节。这种生产批发模式带来一系列问题: 

1. 品牌定位模糊：面面俱到，面面都不到。

一位男装设计总监曾说：“我们老板想一件衣服尽量卖给更多的人，最好上至老人下至小孩都穿我们的衣服”。产品定位不准确形成很多无效产品，导致渠道内大量库存， 通吃市场的想法导致资源分散，市场焦点不够集中。国内男装很多采取主品牌加副品牌的模式，只是在主牌商标上用颜色区分, 一般消费者根本无法区分副牌。主副品牌模式国外一般通过强化副牌个性方式解决，每个副牌有识别性强的商标，并且在渠道和宣传上加以区隔，比如Giorgio Armini 定位高端正装市场、Armini Collezioni 定位中端白领市场、Armini Exchange 定位休闲潮流市场。

品牌定位的模糊更直接导致品牌核心价值的模糊，国内男装企业喜欢用绅士、贵族等西方价值阐释品牌，过去人们谋生存追求财富，一套男装代表身份地位。随着人们自我认同与精神追求层次提升，男装品牌应该引领中国人的价值观和生活方式，深度挖掘中华文化精髓，塑造品牌特色的情感价值和精神价值。但不少企业由于缺少品牌核心价值积淀， 品牌推广缺乏长期规划，品牌广告总是变动，推广不具有一致性和连续性， 品牌逐渐空心化，难以打动核心消费群，新生代消费群又不接受。

2. 核心能力缺乏：固守成功, 陷入成功陷阱

男装属时尚行业，有两种主流业务模式， 一种模式是以GUCCI、POLO 和ARMANI 等为代表的时尚创造者模式，以品牌和时尚的拉力为主要竞争手段；一种是以ZARA、H&M、GAP 等为代表的时尚跟随者快时尚模式，以快速平价款多的终端产品推力为主要竞争手段。国内男装品牌要么是生产批发品牌做大，要么是代工转内销，部分企业依靠营销品牌起家，大多数固守原来成功模式，创造时尚的研发与营销能力竞争不过国际大牌，供应链运营能力又竞争不过快时尚品牌，处于非常尴尬的境地。

男装品牌同质化严重，普遍模仿国际大牌，缺少自己的风格，无法引领潮流和时尚。国外男装品牌大多有研发买手和营销买手两支买手队伍，在保持品牌风格基础上，密切跟踪全球流行趋势。反观国内男装企业自主研发投入资源很少，消费者调研不够，没有深挖消费者需求，大部分产品是购买ODM 产品供代理商选择，一年两季订货会，打一打广告，没有真正关心消费者。 

生产批发模式的弊端还体现在终端渠道掌控上，代理商和经销商总是根据上季销售数据进行订货，有时候设计师根据消费需求的设计，经销商不认同最后只能胎死腹中。经销商为了自身利益不愿意主推新开发的品牌特色的服装服饰，导致特显品牌特色的服装越来越少，这也是中国男装同质化的一个重要原因。

生产批发模式下SKU 众多，大部分产品是外部采购，采购方式都是小批量，难以与供应商建立更为紧密的战略合作关系。男装企业自身供应链管理粗放，效率低下，部分企业尝试波段订货，但是供应链体系实施起来困难重重。那些难以转型为品牌零售商的男装企业，很有可能成为价值链上的被整合者，男装行业最终会出现供应链的管理者， 这些企业会站在整条供应链的高度来协同关联企业，管理从外包制造商，下游的各种原料供应商，中间还有一些必要的加工商，物流服务商，销售地的分销商。

组织变革：变创业者驱动为职业化驱动

男装企业二三十年的高速成长，是在良好的行业上升背景下取得的，随着组织规模的逐渐扩大，企业必须从创业者驱动逐步升级为职业化驱动型组织。不变革的组织必然会走向衰败和消亡，但如果不善于变革、驾驭不了变革，缺乏科学变革理论的指导，组织有可能会走向混乱与无序，甚至会加快走向失败。