主题发言 李志华

核心观点

1. 绩效管理的目标是追求自由、平等和博爱，但反过来在运行过程中，没有考虑

企业的个性，而造成很多不自由、不平等、不博爱的现象，因而就否定绩效管理

是不正确的。

2. 考核是有前提的；考核是价值导向的体现，所以要与时俱进；不同类型的企业

是有不同的考核方式的，这是实行绩效管理的三个条件。

3. 绩效考核在企业管理中应该扮演三个角色：指导角色，激励角色，控制角色。

绩效考核要解决好三种关系：个人绩效和组织绩效的关系；对事评价和对人评价

的关系；考核结果和考核沟通、指导的过程关系。

李志华 ：第三个发言我的压力还是比较大的，因为我要讲的内容可能有一部分大家都已经讲过，我尽量不再重复。但是首先我还是要重复一句的是：我比较认同他们两个的观点。接着陆学彬的一句话来讲，我觉得绩效管理的目标是追求自由、平等和博爱，但反过来就因为很多不自由、不平等、不博爱，造成了很多对于绩效管理的误解、误操作，所以绩效管理要么被“妖魔化”，要么被“神化”。

第一，我还是从企业绩效管理实践中存在的三种现象说起。

第一种现象是有些企业的绩效管理是在企业基础管理不牢、配套管理不全的情况下实施的，这就造成绩效管理在实施过程中产生“变异”。比如说目标体系、计划体系、预算体系，当然还有责任体系如果不健全的话，那在实施绩效管理过程中， 就会遇到价值导向不明确、指标和目标不清晰等问题，绩效管理也就自然达不到预期的效果。然后就会怪到绩效管理头上， 认为是绩效管理存在问题，甚至怀疑绩效管理，这是一种绩效怪象。

第二种现象是“名企效应”现象，就是经常有些企业拿索尼和微软等企业来“妖魔化”绩效管理存在的价值。但是“绩效主义毁掉了索尼”和“绩效管理让微软缓慢发展十年”都是两个极端的情况，说明绩效管理不是万能的，绩效管理不能以一个模式来推行。绩效考核是一种导向，绩效考核要考虑企业不同时期、不同阶段的不同价值导向，索尼和微软的案例是没有够解决团队和创新的问题。所以我很认同郭伟的观点，就是绩效管理不是说针对不同组织特点都采取同样的模式。绩效管理很好地解决了价值导向问题，所以企业要基于不同的特点，设置不同的考核方式来达成绩效的目的。第三种现象是有的企业是由以前的“对事考核”转变为以“对人评价”为主，外界就认为它没有绩效管理了。像刚才大家谈到的互联网公司的形态，比如小米公司， 很多人说小米公司没有考核、没有KPI，实则不然。小米公司有考核的，但它考核的不是业绩，而是考核人的责任感。“责任感” 是小米公司对员工要求很重要的一条，是加薪的关键因素。再比如说海底捞，它可能不考核业绩目标，但是它考核顾客的满意度和员工的积极性，这种对人的评价反而要求更高。相比数字化的业绩，“责任感”、“顾客满意度”这些可以说是一种非数字化的考核，它是绩效管理的一个更高层面。

通过这三个现象，我想说的是： 

第一个，考核是有前提的。第二个， 考核是价值导向的不同阶段的体现，要与时俱进。第三个，不同类型的企业是有不同的考核方式的。我认为这也是绩效管理的三个条件。

第二，绩效考核在企业管理中应该扮演三个角色。

第一个是指导角色。绩效考核是一个方向标，它是企业价值导向，价值导向是什么，就往哪方面去考核，所以它的指导性很强。

第二个是激励角色。考核的结果一定是要激励的，无论是正激励还是负激励； 无论是物质激励还是非物质激励，它一定会形成一个激励结果。比如小米公司它没有职位上的晋升，但他会给你加薪，这就是在激励。

第三个是控制角色。通过绩效考核发现差距，然后根据距离确定改进方法，不断提高组织功能。所以绩效考核一定不是仅仅跟工资挂钩，要和很多非物质要素有关。仅仅跟工资挂钩，不仅没有发挥好绩效管理的角色，反而会造成大家对绩效管理的反感。

所以，企业一定要弄清楚绩效考核的这三种角色，首先是指导性，第二是激励性。无论是正激励还是负激励，这个激励性要去做，如果没有激励性，考核就没有意义。像有的公司一个月绩效考核工资就差那么几十块钱，大家也就不去关注了，这就是很大的问题。第三个就是控制性，通过能力短板找到改进方向和方法。如果绩效考核起到了这三个角色，绩效考核的作用就起到了。