文 /  宁向东，清华大学经济管理学院教授，博士生导师

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

选自《亚马逊编年史》（中信出版集团），OB欧宝体育e洞察已获出版方授权

 

亚马逊创立于1994年，从1997年上市到现在，市值已经超过万亿美元，20多年增长了2000多倍；创立之初，亚马逊只是一家销售纸质图书的网站，今天已经成为当之无愧的全品类网上商城；除了电子商务，亚马逊同时还是一家科技公司，在多个领域都卓有建树。作为一家伟大的公司，亚马逊的扩张与成长的打法对于企业家、创业者和管理者，非常有借鉴意义。

《亚马逊编年史》是清华大学宁向东教授最新著作，宁向东教授在24封贝索斯给股东的信的内容基础之上，分主题进行了剖析和解读，提炼其中隐藏的贝索斯的管理智慧。本文是宁向东教授解读致股东信的节选。

01

长期主义

1997 年，亚马逊上市。从此之后，亚马逊每年发布年报时，贝索斯都会给股东写一封信。到2020 年为止，已经写了24 封。

1997 年的信，发表于1998 年4 月。这封信并不长，其中，第一个主题，也是后来最有影响力的主题，是“一切都关乎于长期”（It’s All About the Long Term），这就是我们今天广为传播的“长期主义”的来源。贝索斯写道：

我们坚信，亚马逊取得成功的根本标志就是在长期创造股东价值。这种价值将直接来自我们巩固并拓展我们市场领导地位的能力。我们的市场领导地位越强有力，我们的经济模型就会越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利性、更快的资金周转速度，与之相对应，就有更高的投资回报率。

我们的所有决策都要协调一致地聚焦在这一点上。我们首先要用最能说明市场领导地位的种种指标来衡量我们自己的工作：用户增长与收入增长、用户复购的程度，以及亚马逊品牌的力量。我们进行投资，而且还要加大投资力度，以便扩张和撬动我们的用户基础、品牌和基础设施，逐渐建立一个有持续性的业务网络。

因为我们着眼于长期，所以，我们在做决策和权衡拿捏的时候，就会和其他企业有所不同。与此相对应，我们希望和你分享我们的基本管理理念和决策方法，以便作为股东的你可以明确判断这些内容是不是和你的投资理念相一致：

o 我们将坚持不懈地专注于我们的客户。

o 我们将继续从追求长期市场地位的角度进行投资决策，我们的考量不是追求短期盈利，也不会按照华尔街的反应来行事。

o 我们将继续分析性地判断我们的项目和投资活动的有效性，如果收益上不可接受，就要停止；如果运转不错，就要加码投资。我们要继续从成功和失败两个方面去学习。

o 只要看到有获得市场领导地位的足够可能性，我们将会大胆地做出投资决策而不会怯懦。在这些决策中，有的可能不错，有的可能不太行，不管结果怎样，我们都会得到宝贵的经验。

o 当我们必须要在财务报告上当期表现最优化和未来现金流的现值最大化这两个目标上做取舍时，我们会选择后者。

o 在竞争压力允许的前提下，如果我们进行大胆尝试，我们会和你分享战略思考过程，以便你自己可以评估我们是不是理性地在为追求长期领导地位而投资。

o 我们将努力工作，把钱花到点子上，保持我们的精益文化。我们明白：持续强化一个关注成本的文化是多么重要，特别是在那些烧钱的业务中。

o 我们要在那些可获得长期盈利能力增长的措施，与资本管理之间建立平衡关系。在当前这个阶段，增长是要优先考虑的，这是因为，要让我们的商业模式成功，我们相信：规模是关键。

o 我们将继续专注于聘用和留住有才智、有天分的员工，会继续多发期权、少发现金。我们知道：我们是不是能够吸引和保留一支激励充沛的员工队伍，员工是不是能够像股东一样思考，是不是实际上也是股东，在很大程度上影响着我们能否成功。

我们不会大胆到声称以上内容就是“正确”的投资哲学，但这是我们的经营哲学。如果我们不清楚自己奉行并坚守了怎样的哲学，我们就是失职的。

以上是贝索斯关于亚马逊在长期应该秉持何种观念、应该如何行事的原则性描述。一个人如果只是偶尔一次谈到这些观点，偶尔一年或者几年坚持这样做事，他是不配被称为“长期主义者”的。贝索斯厉害的地方就在于他为此坚持了二十几年。

1997 年的信，是他写给股东的第一封信，有点宣言的意味。而此后到2020 年为止的24 封信中，每封信的最后部分，贝索斯都会提到1997 年的第一封信，并且在后面附上这封信。这件事，贝索斯做了24 年，表现出了空前的一致性，这很了不起，配得上“长期主义”这个称谓。

举几个例子。

我们有了很多新的股东。去年的信印制了13000 份，今年的股东却多过20 万人。我请股东们阅读上一封信中“一切都关乎于长期”那一小节。即使读过一遍，再读一遍也许可以帮你确认：我们就是你想投资的那种公司。我们并不标榜自己的经营哲学绝对正确，但那确实是我们要追求的。（本段摘自1998 年的信，1999 年贝索斯几乎原封不动地重复了这段话，以告知大量涌入的新股东）

一如既往地奉上1997 年给股东的信。比对那封信，你会发现Kindle 彰显了我们在那封信中提到的长期主义的哲学理念和业务方法。（本段摘自2007 年的信）

一如既往地奉上1997 年给股东的信。我们做事的套路没变，一切都像是在创业第一天。（本段摘自2009 年的信，同样的话似乎成了之后每一年的经典结束语，直到2019 年）

2020 年，是新冠在全世界肆虐的一年。贝索斯在当年4 月给股东的信中，讲了在疫情中，亚马逊是如何关注客户、关注员工、关注技术、关注未来的。在讲了所有这一切之后，最后一段是这样写的：

现在，我把自己的时间和思考继续集中在新冠疫情上，以及当我们深陷其中之时，亚马逊如何能够帮上忙。我极其感谢亚马逊的同事在经历疫情的过程中，所展示出来的全部勇气和创造力。你可以依靠我们这些人超越当下的危机，获得见识和经验，以及应用新技术走向前方。

这就像西奥多·苏斯·盖斯（Theodor Seuss Geisel）的名言：

“当坏事情发生时，你有三种选择：你可以让它定义你，让它摧毁你，或者让它使你变得更强。”

我对人类文明将做出何种选择，非常乐观。

即使在这种情况下，现在仍然是第一天。一如既往，再次奉上1997 年第一封信原件的副本。

显然，“长期主义”并不仅仅是一种营业哲学，一种商业价值观。它的真正含义是超越商业意义的。在本质上，它是一种精神，是一种生存状态。

02

客户至上

在亚马逊的价值观中，“客户至上”是排在第一位。在流行的看法里，取悦客户（delight customers）是大家都认为应该做的事情，在1997 年的致股东信中，贝索斯强调了一个新的说法：痴迷于客户（obsess over customers）。他写道：

从公司开张之日起，我们就全力盯准客户，为客户创造价值，并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。我们意识到，互联网过去是、现在仍然是处于“全网等待”（world wide wait）状态。因此，我们向客户提供他们从其他渠道无法获得的东西，我们开始向他们销售图书。我们给客户提供了比实体书店丰富得多的选择（现在，我们的商店相当于6 个足球场大的实体店），把这些商品以一种有用的、便于搜索、容易浏览的形式呈现出来，而且，一年365 天、每天24 小时，全年无休。我们持续提升客户的购买体验，在 1997 年进行了大幅度优化改善。我们目前给客户提供礼券、开发了“一键下单”功能，也为客户提供更大量的评论、内容、浏览选择和推荐。我们大幅降价，进一步提升顾客价值。口碑（word of mouth）一直是我们吸引客户最强大的工具，我们非常感激顾客给予我们的信任。复购和口碑，共同铸就了亚马逊在线上图书销售市场中的领导者地位。

在1998年的致股东的信中，贝索斯再一次强调了他对于客户重要性的认识。他写道：

我们力图成为全世界最以客户为中心的公司。我们把以下事实作为公理：客户是有感知力的、聪明的，品牌必须名副其实，不要和客户耍滑头。客户告诉我们，他们选择亚马逊，并且会向朋友推荐我们，不是因为别的，而是因为我们可以提供丰富的选择、便捷的使用、低价，以及服务。

我们没有懈怠的空间。我不断地提醒员工要心存敬畏，每天早上要诚惶诚恐地醒来—不是因为竞争对手而惶恐，而是因为我们的客户。是客户成就了我们的事业，他们是与我们息息相关的人，是我们要背负责任的人。只要没有其他什么人可以提供更好的服务，客户就会始终对亚马逊保持忠诚。

我们必须要在每一个方面都坚持改善、试验和创新。我们喜欢做先行者，因为这是亚马逊公司的基因。这也是件美好的事情。只有具备先驱精神，我们才会走向成功。通过不断地创新、不懈地聚焦在用户体验上，我们已经与众不同，对此我们深感自豪。我们相信自己在 1998 年所做的一切反映了这一点：和亚马逊的美国书店一样，我们的音乐、视频，以及位于英国和德国的店铺，都是最好的东西。

那么，在疫情中，亚马逊又是如何坚守“客户至上”这个原则的呢？2020 年4 月发布的致股东的信是这样写的：

新冠危机，让我们知道了亚马逊对我们的客户有多么重要。我们希望你知道我们正在认真地履行责任，我们骄傲于整个团队都在帮助客户度过这段艰难的日子。

亚马逊人全天候地工作，就是要把生活必需品直接送到需要它们的人的家门口。我们看到，对于基础产品的需求一直很强烈，但不像以前圣诞节的假期需求是可以预测的，现在的激增没有任何预警，这给我们的供应商和配送网络带来了极大的挑战。我们迅速地提升了家庭的基础必需品、医疗产品和其他关键产品在库存和配送方面的优先级。

我们的全食超市依然开门营业，为用户提供新鲜食品和其他重要商品。我们正在采取措施帮助那些易感人群，在全食超市每天的营业时间里，第一个小时是留给老年人的。我们暂时关闭了亚马逊的实体书店、4-Star 店和Pop-up Loft 店，因为这些店不卖生活必需品。关店后，我们为这部分员工提供了在亚马逊其他部门工作的机会。

亚马逊正在积极采取行动，以保护我们的客户免受危机中种种不良行为的伤害。我们已经从商店中剔除了超过50 万个报价，因为这些报价是在利用疫情进行价格欺诈；我们也在全球暂停了6000 多个销售账户，因为这些账户违反了我们的公平定价政策。亚马逊把那些可能利用疫情进行产品价格欺诈的卖家信息转交给了42 个州的检察长办公室。为了加快我们对价格欺诈事件的反应，我们为各州检察长开启了一个特殊的沟通渠道，以便他们能够快速又便捷地把消费者的投诉转给我们。

显然，即使面对疫情这样严峻的挑战，亚马逊依然坚守了自己的价值观。这在某种意义上，也呼应了我们前面所讨论的“长期主义”。到2020 年为止，亚马逊员工已经有了120 万之多，把“客户至上”的原则贯彻在这样一个巨大的团队中，很不容易。

03

看到本质

2000年的致股东信，是在互联网泡沫崩溃的大背景下发出的。不知道有多少人能像贝索斯一样，在困境中依然可以看到事物的本质，而不是简单地被环境和恐惧情绪所困扰。

在这封致股东的信中，贝索斯试图传递两个信息。第一个信息可被称为“战略定力”，是一种看到事物本质的能力。没有这种基本能力，是很难在复杂环境中依然可以保持正确方向的。贝索斯写道：

为什么你应该对电子商务的未来和亚马逊的未来充满信心？

因为关于未来，一定要记住：实体世界没有摩尔定律这回事儿。

产业的发展和新客户的进入，一定是由客户在线上购物体验的改善所驱动，而这种改善是不可逆转的。道理很简单。可得到的带宽、磁盘空间，以及处理能力，这一切都会急剧增加，而且会越来越快地变得廉价。这将会更容易引发创新，创新会进一步驱动客户体验的改善。这是大趋势。

按照摩尔定律，处理能力的性价比每隔18 个月就会翻上一番，磁盘空间的性价比大约每12 个月翻一番，带宽的性价比每9 个月翻一番。所以，落实到亚马逊，如果我们控制客均带宽成本不变，未来5 年每个客户将享受到60 倍的带宽。磁盘空间和处理能力方面的性价比改善也是类似的，基于此，我们可以把网页上的实时个人化做得更多、更好。

在实体商店里面，商家当然也会使用各种技术去降低成本，但它们无法对客户体验进行转型。使用技术、降低成本的事，我们也会做，但更大的效应会体现在吸引新客户、增加收入方面。我们仍然相信：大约15% 的零售业务最终会转到线上。

现在，一切都没有定论，但我们有大量证据可以证明亚马逊今天是一份独一无二的资产。我们有品牌，我们有客户关系，我们有技术，我们有订单履行的基础设施，我们有财务优势和人力资源，总之，我们有诸多的决定性元素可以帮助我们在这个初现的行业中扩大领导地位，从而建成一家重要的、有持续性的公司。

当然，贝索斯在这封信中对一些问题做了检讨，比如说对于“跑马圈地”的冷静分析。不过，他并不认为亚马逊作为互联网企业早期发展依靠“跑马圈地”来快速发展自己的策略有什么不对，相反，他认为这些都是战术性问题。战术是需要调整的，而战略是要坚定的。

这封信传递的第二个信息是“决断力”，一种只有经过本质思考，才可能具有的决断力。他写道：

许多人听我谈起过“大胆下注”的说法。作为一家公司，我们已经这样做了，而且还会继续这样做。从投资于数字技术和无线技术的开发，到投资于生活网站和宠物网站这些小的电子商务公司，我们都是在大胆投资。我们后来关闭了上述那两家小公司，作为这两家公司的主要股东，我们为此损失了大量的金钱。

我们之所以对这两家公司进行投资，是因为我们自己不会在近期进入这两个细分市场，而我们确实相信互联网发展中“跑马圈地”的重要性。1994 年以来的几年，互联网发展的历史已经证明了“跑马圈地”是非常有用的辅助决策原则，当然在过去这两年，这条原则不那么有用了。回头来看，我们确实大大低估了进入这些细分市场需要的时间，也大大低估了在单一细分市场中做电子商务并且达到成功规模的难度。

相对于传统业务，线上业务是一个讲求规模的生意。其特征是固定成本高，而变动成本相对较低，这就使得规模只有中型水平的电子商务公司很难活下来。靠着烧钱和财务上的推力，前面所讲到的两家公司可以获得达到必要规模的客户数量，但当资本市场关上给互联网公司的融资大门之后，这些公司除了跟着关门，也不会有第二种选择了。我们这时不能犯更大的错误，不能再赔上自己的钱让它们苟延残喘。毕竟，长痛不如短痛。

贝索斯在这段话中提到了“规模”这个概念，这是在他以前的信中比较少强调的概念，但却是互联网企业成长过程中的关键要素。当互联网企业的融资比较好解决的时候，规模的价值并不容易被认识到。但当互联网泡沫崩溃之后，规模的价值则得到了凸显，而贝索斯选择通过缩小业务规模来维持在核心业务领域的“规模经济”。

在发出2000 年的这封股东信时，亚马逊的市值跌去了80%。在这个背景下，贝索斯表现出了无比的自信，这种自信来自我们前面讲到的两层意思：第一，因为大逻辑没错，贝索斯更有战略定力；第二，在细节上，他看到了问题来自何处，也主动做出了调整。他写下了后面这段后来影响深远的话。他写道：

著名的投资家本杰明·格雷汉姆说过，“在短期，股票市场就是一台投票机；而在长期，它则是一台称重机”。很显然，在1999 年的股市繁荣中，大家都来投票，很少人是来称重的。而无论是在今天，还是在长期，我们都是一家希望被称重的公司，必须能够经受时间的考验。在称重这件事上，任何一家公司都不会是例外。所以，我们必须要埋头苦干，成为一家越来越有重量的公司。

04

发展逻辑

1999年的致股东信是非常重要的，从中我们可以看到贝索斯对亚马逊2000 年工作的规划，这个描述实际上是后来被凝练出的亚马逊飞轮的基础。而当亚马逊飞轮被总结出来之后，亚马逊的发展逻辑就更加清晰了，剩下的就是细节的深化和规模的扩展。

在这封信中，贝索斯非常清晰地描述了亚马逊在2000 年的前进方向和目标，这些目标和企业发展的大逻辑高度一致。保持这种高度一致，是贯彻“长期主义”的关键。我们可以把亚马逊每一年的动作都和亚马逊飞轮联系起来，进而可以发现，“长期主义”就是发展逻辑的预见性、自洽性和一致性。

贝索斯在信中写道：

亚马逊有六个目标：第一，追求客户数量的增长，同时强化与客户的关系；第二，继续快速扩张亚马逊的产品和服务；第三，在公司内部各个领域追求卓越运营；第四，进行国际化扩张；第五，扩大合作伙伴项目；第六，也是重要的，在每个亚马逊所介入的业务领域，都要驱动盈利能力的增长。

第一，追求客户数量的增长，同时强化客户关系。我们将继续大力投资，以引入新的客户。尽管有时难以想象，在过去5年多的时间里，我们身边发生了那么多变化，但对电子商务来说，现在还是像在创业的第一天，这一类生意还处于形成过程的早期阶段，许多客户还是第一次尝试这种新的购物体验。我们必须努力工作，增加我们的客户数量，增加他们购买我们产品的数量，增加他们的购买频率，而且在他们购物的过程中提升他们的满意度。

第二，扩张产品和服务的种类。我们一直致力于打造一个平台，让客户随时随地可以找到、发现任何他们要买的产品。我们所推出的每一种新产品和新服务，都能使我们更贴近一大批客户，增加他们来我们网店进行访问的频率。当我们扩张产品规模，我们就为整个生意创造了一个业务循环。客户到访我们的店铺频率越高，我们让他们再次光顾所花的时间、精力以及营销投入就会越少。他们会看在眼里，记在心上。

进一步来讲，随着我们的扩张，每个新店都会有专门的团队，来提供在这一品类中最优的产品。这样，每一家新店都是向客户展示亚马逊“客户至上”理念的新机会。于是，每次投放新的产品和服务，都是在撬动我们在配送、用户服务、技术、品牌方面的投入，都会带来杠杆效应，提升利润。

第三，追求运营的卓越性。对我们来讲，运营的卓越性包括两个方面：首先是不断完善客户体验；其次是驱动所有业务的生产率、利润率、效率以及资产流动速率。

通常，实现某一个目标的最好方式，是去促进另一个目标的实现，从而相互促进。例如，更高效的配送，可以减少商品的配送时间，进而就会降低每单的接触成本和客户服务成本。这些反过来会提升客户体验、建立品牌，而其结果又会反过来降低获取和保留客户的成本。

第四，进行国际化扩张。我们认为，相比于美国国内客户，美国之外的消费者有需求却缺少供给。因为我们的平台——亚马逊已经在成为全球领先的零售商方面拥有了很大的优势。我们已经在近5 年的时间里把产品销往150 多个国家，在全球拥有了较强的品牌、销售额和客户基础。我很高兴地报告，我们在英国和德国的网站已经开了好头，它们都在当地网站排名中进入了前十，并成为各自国家中的第一电商品牌。基于此，我们在全世界的客户和股东都可以期待亚马逊继续扩张自己的版图。

第五，扩大合作伙伴项目。借助我们的平台，亚马逊可以为合作伙伴带来巨大的价值。事实上，我们的过往经验表明，亚马逊是我们的合作伙伴在拓展业务方面最便捷、最有效的手段。在许多地方，专注服务客户、有效节省成本且同时快速扩张自己的最佳方法，就是合作，就是合作。值得强调的一点是，在我们挑选合作伙伴时，它们给予客户的体验质量是唯一重要的标准。我们绝不会和那些不能像我们一样热情为客户服务的公司建立伙伴关系。

我们喜欢这样的合作，因为这种合作关系让客户满意、让我们的合作伙伴满意，同时财务上还具有吸引力，让我们的股东满意。

第六，驱动我们进入的每个业务领域都朝向赢利前进。以上所列出的每一个目标，都会贡献于我们的长期目标，我们的目标就是建立最好的、最有营利性的、最高资本回报的、长期的营业网络。所以，实现盈利是实现上述所有目标的基础。通过驱动与供应商之合作关系的持续改善，通过我们自身生产率和效率方面的改善，通过我们对于固定成本和营业成本的管理，通过管理产品组合和价格方面的专业能力，我们期望可以大幅提升利润、降低成本。

我们陆续推出的产品和服务都将基于我们的平台，这样，我们的投资曲线就会趋于平缓，每一项业务达到盈利的时间总体上就会缩短。

以上六点看完后，建议大家再把亚马逊飞轮找来，看看这六点和亚马逊飞轮的关系。对比之后，我们会毫无疑问地说，细节和大逻辑是一致的。这是保持“长期主义”的关键。正是因为这个原因，贝索斯在1999 年的这封信结尾，再次单拉出一个小标题，还是那句老话：一切都关乎长期。

05

经营哲学

我们可以把企业家简单地分为两类：一类是逐渐能够对自己的经营行为有哲学层面认识和反思的企业家；而另一类，则是一直没有完成这种升华的企业家。经历了这种升华的企业家，到了一定境界，都是“哲学家”。

无疑，贝索斯是前者。贝索斯的出手水平很高，但更能表现他不断“破茧成蝶”的是他在每年给股东的信中逐步反映出来的认知升级和境界提升。其中，2005 年的致股东信是典型代表，从这封信中，我们可以较为完整地看到贝索斯经营哲学的系统深化。

在这一年的致股东信中，贝索斯辩证地讨论了一个重要的问题，就是如何看待数据分析。一方面，他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策；另一方面，他也讲到了要对数据分析进行超越，要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。一句话，数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。这一年的股东信非常值得细细品味。

贝索斯写道：

亚马逊的很多重要决策都是基于数据分析做出的。答案是对是错，是更好还是更差，数据分析可以让我们一目了然。

比如，是否设立一个履行中心，就是依靠数据分析做决策的例子。我们用配送网络中的历史数据去估计季节波动的峰谷，然后用模型去探索如何发展新的配送能力。我们研究预期中的产品组合，包括产品的尺寸和重量，来决定我们到底需要多大的运输空间，判断我们是不是需要用新设备去把小一点的、“可归类的”物品集中运输，变成“大件”；还是大件就是大件，单独运输。我们根据与客户之间的距离、运输的枢纽，以及现有设施的情况，分析如何进行物品的调度，以便达到缩短运送时间、减少运输成本的目的。使用数据分析，无疑会改善客户体验和我们的成本结构。

同样，绝大多数存货采购决策也是通过数字化建模和分析之后做出的。一方面，我们希望产品库存充足，能够立即提供给客户；但另一方面我们也希望把库存总量压到最低，从而保持相关的持有成本最低，进而给客户提供低廉的价格。要同时达到这两个目标，一定存在着一个恰当的库存量。我们用历史上的购买数据去预测客户对某个产品的需求，并预测需求的可能变化程度。

同时，我们用供应商过去的数据来判断补货时间。这样，我们就可以根据入库和出库的运输成本、仓储成本和期望中的客户位置，来决定把产品储存在我们履行中心网络中的合适位置。用这种方法，我们把100 多万种完全不同的商品完全掌控起来，做到可以立即发送给客户。就这样，我们每年的库存周转超过14 次。

为了做出上述决策，我们必须要做出某些假设和判断。但在这类决策中，判断和看法只能发挥一些比较初级的作用，大量繁重的工作必须要用数学工具来完成。

不过，贝索斯在充分强调了数据分析的价值之后，话锋一转，讲起了数据分析的局限性。他说：

当然，并非所有重要决策都能用这种令人羡慕、以数据分析为基础的方式完成。有时因为没有历史数据，有时因为数据很少，我们无法由数据分析来引领决策。还有很多时候，尽管可以进行前瞻性试验，但在数据分析和应用数学工具之后，影响决策的主要因素还是判断。

这段话的背景资料是明茨伯格等学者的一篇论文，这篇论文作为这封致股东信的注脚一直放在亚马逊的网站上。明茨伯格等学者的基本观念是：一些运营决策更容易获得有效数据，做定量分析，然后依据分析结果进行决策；但有些决策是战略性的、非结构化的，一方面影响因素众多，另一方面关键性数据并不充分。在这种情况下，硬是要使用数学工具来做分析，并依照分析的结果去做决策，就有可能南辕北辙。

用明茨伯格的话说，就是“任由管理科学家过分地注意运营决策，可能会极快地让组织走上一条不恰当的行动路径”。为了说明这个观点，贝索斯现身说法地举例说明：

正如股东们所知，我们做出了决定：每年都会为客户持续降价，而且降价的幅度是显著的。之所以有这样的决定，是因为我们的效率和规模使其具备可能性。这是非常重要的决策，但这个决策不是基于数学方式做出的。实际上，当我们决定降价时，我们正在违背数据分析的结论。按照模型分析，聪明的做法应该是提价。我们有大量与价格弹性相关的数据。这意味着我们可以相当精准地预测到当价格降低一定程度，产品的销量会增加到什么程度。几乎没有例外，短期增加的销量永远不足以补偿下调价格的损失。

然而，我们关于价格弹性的定量化理解是短期性的，我们可以由此预计降价会在当周和当季产生什么影响，而不能从数量上估算出持续降价在未来五年、十年或者更长时间里对我们的业务产生什么影响。在这种情况下，我们的“判断”是：降价反映了我们对改善回报率的坚定追求，反映了客户所带来的规模经济；降价会建立一种良性循环，会在长期带来数额巨大的自由现金流，因此让亚马逊更具有价值。我们在“超级省钱免费送货”服务和Prime 会员服务方面的种种行动也是基于类似的“判断”。这两方面的举措在短期内都是代价高昂的，但我们相信它们从长期来看会非常重要，非常有价值。

还有一个例子，就是我们在2000 年邀请第三方卖家在我们“优先零售”的产品明细页面上直接与我们自己展开竞争。把亚马逊的零售商品和第三方商品发布在同一个产品明细页面上打擂台，这看上去肯定有风险。公司内外的朋友都担心这样做会蚕食我们自己的零售业务，以客户为中心的创新常常会这样，让人事先没办法验证这样做能不能奏效。负责采买的人也说，邀请第三方卖家进入亚马逊网站，会导致库存预测更加困难；而且，如果我们打不过任何一个第三方卖家，就会造成库存过剩的麻烦。然而，我们做出判断的逻辑很简单：如果某个产品在第三方的店里更便宜或更易得，那么，我们的客户就更容易买到他们想要的商品，这也是我们乐见其成的。时间长了，第三方销售也会因此成为我们业务的一部分，这也意味着亚马逊的成功，因此同样重要。

把产品明细页面开放给第三方卖家，是一种胸怀，也是一种胆识，并非出于鲁莽。贝索斯的话让我们理解了他做出这种“判断”的背后逻辑，这种逻辑体现了他对商业世界基本规律的尊重。

然而，生意毕竟是生意。尊重规律的结果怎样呢？在2018 年的致股东的信中，我们看到了把产品明细页面开放给第三方的结果。在那封信的开篇，贝索斯列举了第三方卖家的销售业绩。然后，他写道：

第三方卖家（主要是中小型企业）在亚马逊网站上的销量占比已经从3％增长到了58％。直接地说，就是第三方卖家狠狠地打败了我们自己。

我们自己做得也不错，业务急剧增长，销售额从1999 年的16.4 亿美元增长到去年的1170 亿美元。在这段时间里，我们的业务复合年增长率是25％。但与此同时，第三方的销售额已从1 亿美元增长到1600 亿美元，复合年增长率是52％。我们再看看其他人的情况，算是提供一个外部基准。eBay 在同时期的商品销售总额年复合增长率是20％，规模从28 亿美元增长到950 亿美元。

结果显而易见：第三方业务成功了，它的成功很自然地带来了亚马逊生态的成功。在2005 年致股东的信的最后一部分，贝索斯总结道：

以数学为基础的决策很容易获得大家的赞同，而以判断为基础的决策往往会引起辩论，因为它通常是有争议性的，至少要到付诸实践并被证实之后，争议才会平息。正是因为大家都不愿意承担争议所对应的责任，所以一个组织很容易把自己局限在只做第一类决策的情境中。在我们看来，这样做固然没有争议，但也大大地限制了创新，限制了长期价值的创造。

06

第二本质

在亚马逊发展的过程中，一方面，它持续盯住客户需求和客户体验；另一方面，它要着力于通过发明和创新来实现自己的目标。贝索斯曾经说，发明与创新是亚马逊的第二本质。亚马逊要凭借这个第二本质，通过激进和渐进的创新为客户创造价值。在现有技术不足以提供支持的情况下，亚马逊自己要站在技术潮头，寻找解决方案。在2010 年的致股东的信中，贝索斯回顾了亚马逊的技术创新之路。他写道：

状态管理（state management），对任何需要增长到规模非常大的系统来说，都是核心。在许多年前，亚马逊就进入了这样的境地。我们的要求无法通过任何商业解决方案来满足：我们的关键数据存储了无数PB 量级的数据，每秒需要处理几百万个请求。为了满足正常的需求和特殊的要求，我们开发了几种不同的、根据目的来建构的持久性解决方案，其中包括我们自己拥有的键值存储和单表存储。为了达到这个目的，我们极大地依赖分布式系统和数据库研究社区中的核心原则，以此为基点进行创新。我们首创的存储系统在保持对性能、可用性和成本严格控制的基础上，显示出了极高的可扩展性。为了实现超大规模性能，这些系统在数据更新管理上采用了新的方式：数据分发大量副本，通过放宽更新过程中的同步要求，这些系统可以在最苛刻的性能要求和可用性条件下运行。这些措施都基于结果一致的概念。现在，由亚马逊工程师创造出来的数据管理方面的领先技术，已成了AWS进行云存储和数据管理服务之基础架构的起点。比如，我们的S3、EBS，以及SimpleDB 服务都来自这一基本架构，来自亚马逊独一无二的技术。

亚马逊的其他业务领域也面临着类似的复杂数据处理和决策问题，比如产品数据提取与分类、需求预测、库存配置，以及欺诈侦测。基于规则而建立的系统，可以做这些事，但是维护起来很困难。并且，随着时间的推移，系统也会变得细碎、功能脆弱。在许多情况下，先进的机器学习技术可以提供更准确的分类，并且可以通过自我修复来适应不断变化的情况。例如，我们的搜索引擎采用了数据挖掘和机器学习算法，可以在后台运行，建立各种专题模型。我们应用信息提取的算法来识别属性，并从非结构化的描述中提取实体，这样就可以让用户缩小搜索范围，快速地找到所需要的产品。我们研究了搜索关联性中的很多因素，以便预测出用户兴趣的概率，并能够进行结果的优化排序。产品的多样性也要求我们采用诸如决策树训练随机森林这样的现代回归技术，以便在排序时可以对数以千计的产品属性进行灵活处理。所有这些屏幕背后的东西，其最终结果还是软件吗？已经不是了。这一切都是为了用户可以快速、准确地搜索到他们想要的东西。

我们没有把技术工作单独作为一个系列，交给某种形式的研发部门。如果那样做，我们在技术中投入的所有努力可能就不会发挥那么大的作用。技术工作分散在我们所有的团队中，分散在我们所有的流程中，渗透在我们每一个业务领域的决策与创新方式中。它与我们所做的每一件事，都紧密结合。

Whispersync就是一个例子。它是专门为Kindle 而设计的一个服务，它的任务是保证用户无论身在何处，随身携带什么设备，都可以接通自己的图书馆，看到自己画过的要点、做过的注释，以及书签，一切内容都可以在用户的Kindle 设备和移动应用程序上得到同步。Kindle 的机主数以百万计，图书的数量更是数以亿计，设备有几百种不同类型，用户生活在世界上100 多个不同的国家，24 小时，一周7天，技术上的挑战日益严峻，我们必须要解决上面的问题。Whispersync 的核心是要解决复制数据存储的基本一致性问题，它要能在设备处于隔离状态的几周甚至更长的时间里，为那些特定的冲突提供解决方案。Kindle 的用户是看不到这些技术的。当用户打开Kindle 的时候，内容始终处于同步状态，处于正确的页面上。这就正应了亚瑟·克拉克的那句话：“任何足够高级的技术，都与魔法无异。”

2010 年的股东信，是贝索斯所写的24 封信中，初看上去最专业、最晦涩的一封。但这封信的核心观念其实很简单，就是要积极尝试，通过发挥自己的创造力去满足客户的需要。

科技公司的本质，是人，是那些博士、科学家、工程师和架构师。但比人更重要的，是公司从上到下、从里到外的探索精神。很多技术体现在教科书中，体现在论文里，但亚马逊业务运行中的很多问题，是计算机科学中没有现成答案的，所以，贝索斯非常欣慰的地方就在于亚马逊“发明了”很多新的方向。

亚马逊是一家以客户为中心的公司。但是，作为一家互联网公司、一家科技公司，满足客户诉求不仅仅是有一个好态度就够了，除了技术能力要过硬，公司还要善于利用已有的技术成果来满足客户的需要。

当现有技术并不能满足企业需要的时候，公司就必须要善于提出明确的技术诉求和研究方向，然后让整个组织充满活力，鼓励科学家和工程师在新的方向上进行领先研究。

在2010年那封股东信的最后，贝索斯写了如下一段话：

在我们今天所处的时代里，可获得的带宽、磁盘空间、处理器能力，都有着超乎寻常的增长，而且，它们会越来越便宜。我们的团队中有不少人是这个世界里的顶级技术专家。这些人可以帮助公司面对技术挑战，扩展那些在今天可以去尝试着去拓宽的边界。股东的长期利益和客户利益是完美统一在一起的，对于这一点，我讲过多次，而且坚信不疑。

我们要提供给客户好的体验。这些体验的每一个方面，都需要我们用技术作为基本的工具来改善。发明已经进入了我们的基因当中。我们还有很多东西要去学习，我期待在学习中继续获得掌握技术的乐趣。我为自己是这样一支团队的成员而感到骄傲。

07

永葆创业精神

2016年的股东信，令人印象深刻。这封信很像《华为的冬天》。在发出这封股东信时，亚马逊通过22 年的艰苦努力，已经跻身为世界一流企业。在这样的背景下，发出这样一封信，更像盛世危言。

这封信从一个问题开始。这是在刚刚召开的全员大会上，贝索斯被问到的一个问题：“杰夫，第二天（Day 2）会是什么样子？”贝索斯写道：

20 年来，我一直要求公司保持在创业第一天的状态。我工作的写字楼被冠名为Day 1，我一直在Day 1 写字楼里工作。即使我从这个楼里搬走，也要带走Day 1 这个名字。我经常思考怎样做，才能帮公司保持住创业第一天的状态。

在“第二天”的时代，业务停滞，大家都做些无关紧要的事情，接着要经历难以忍受的、痛苦的业绩下降阶段，最后企业被拖垮。这也就是我们必须要坚守创业第一天状态的原因。

我敢肯定，企业的衰败会以一种非常缓慢的速度进行着。特别是对那些功成名就的公司，处于“第二天”状态的日子可能会很长，但无论时间拖得多长，最后的命运终不可抗拒。

我一直在想关于抵御“第二天”到来的好办法。我们需要怎样的技术，需要怎样的技巧？一家大型组织，究竟该如何保持创业第一天的活力？这些问题不会有简单答案，因为回答这些问题，我们需要考虑很多因素，也有多种解决问题的路径，当然也有很多“坑”。我虽然不知道全部答案，但有很多思考

贝索斯从四个方面给出了他的思考，或者说就是他的答案。第一，真正地痴迷于客户；第二，拒绝形式化；第三，拥抱外部趋势；第四，高速决策。首先，还是“客户至上”。贝索斯写道：

做好一个业务有很多方式：可以以竞争对手为中心，可以以产品为中心，也可以以技术为中心，还可以以商业模式为中心，不一而足。但在我看来，把痴迷于客户作为中心，才能对创业第一天的活力做出最大程度的保护。

为什么这样说呢？以客户为中心的方法有很多优点，其中最大的优点是客户总是完美的、奇妙的、不满足的，即使在他们声称自己很高兴而且生意看起来不错的时候，也是一样。他们不会意识到，自己在骨子里总是希望得到更好的东西，于是，你想取悦客户的愿望就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。比如，没有客户提出过应该推出Prime 会员服务，但他们确实希望有这个项目。我可以举出很多类似的例子。

保持创业第一天的状态，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务，以及保护业务成长，当看到客户满意时要加倍投入。而痴迷于客户的文化，能最大程度地创造条件，让前面所说的一切都实现。

拒绝管理的形式化，是贝索斯保持创业第一天状态的第二个答案。

当公司小的时候，组织管理会较多地依赖于领导者的直觉。因为公司小，很多东西凭借脑力都可以控制，所以，基于直觉和经验的管理不仅在现实中可以做到，而且也可能高效。而当公司规模大了之后，业务和组织的复杂程度都增加了，客观上公司就要靠制度，靠预算，靠计划指标，靠指标考核。贝索斯说，这些形式化的东西，包括靠数字、靠指标进行管理，很多时候是危险的，这也是“第二天”的标志。贝索斯在信中写道：

流程是形式主义的好例子。从道理上说，好的流程可以帮助员工，让他们服务好客户。但如果处理得不好，流程本身就会变成问题，在大型组织里面，特别容易出现这种情况。流程喧宾夺主，成了我们想要的东西。大家都不看结果了，而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯错误。很多时候，我们听到年轻的领导者在为不好的结果辩解时说：“责任不在我们身上，我们是按照流程做事的。”这个时候对资深领导者来说，恰恰是研究流程和改善流程的机会。流程不是我们最终想要的东西，所以，我们有必要去经常想想：是流程为我们服务，还是我们为流程服务？公司处于“第二天”的状态时，人通常是为流程服务的。

另外一个例子是：我们把市场研究和客户调查当成了客户的需要。当我们推出新产品和设计新产品时，这是很可怕的。比如说：“接受调查的人对于这个功能的满意度是55%，而第一次做调查时，对应的数据是47%。”我们很难解释这几个百分点的提高意味着什么，如果太把这个当回事儿，就可能会受到误导。

有人经常会说：数字不会欺骗你。仿佛这是个真理，但贝索斯却不这样看。他认为：

好的发明家和设计者应该深入地理解客户需求。他们会花费大量精力去强化和发展自己的直觉。他们研究和了解很多具体情况，而不仅仅是依据调查找个平均数。他们是活在设计过程中的。

我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者，我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。调查和研究可以帮助我们发现盲点，但无与伦比的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识，以及品味。这些东西都无法体现在调查统计之中。

保持创业第一天状态的第三个方法，是积极地拥抱外部的变化。贝索斯认为，如果不能有力并且快速地顺应趋势，公司很快就会进入“第二天”；而和趋势对着干，就是赌上了公司的未来。他写道：

拥抱外部趋势，我们会顺风顺水。现在，我们正处于一个显而易见的大趋势之中，这就是机器学习和人工智能。

在过去几十年里，一直是只有程序员用清晰的规则和算法对任务进行描述后，计算机才能处理这些任务。但现代机器学习技术已经让我们可以对那些难以描述成精确规则的任务进行处理了。

在亚马逊，我们涉足机器学习的实际应用已经很多年了。一些工作已经被大家看见，包括我们的Prime Air 自主运输无人机、使用机器视觉解决结账排队问题的Amazon Go 无人商店和基于云人工智能来辅助的Alexa。

在机器学习领域，我们的大部分工作都做在底层。机器学习驱动着我们的算法，进行需求预测、产品搜索排序、产品推荐、交易建议、商品的布放、欺诈侦测、翻译，还有很多。尽管这些工作看不到，但机器学习的很多影响都属于这种情况，悄悄地但却有意义地改善着运营核心。

在AWS里，我们降低了使用机器学习和人工智能的成本和门槛，因此，各种规模的组织都能够利用这些先进技术。我们为此感到兴奋。

我们把最常用的深度学习架构做成了一个预装版本，然后使用这个版本在P2 计算实例中运行（我们为完成这项工作任务进行了优化），客户由此得以开发出功能强大的系统，应用范围从早期疾病检查到提高农作物产量，几乎无所不包。我们还把亚马逊更高水平的服务以方便的形式提供给客户。亚马逊Lex、Polly和Rekognition服务去除了自然语言理解、语音生成和图像分析过程中的繁重提取工作，客户可以通过简单的API 调用去访问它们，而不需要机器学习的专业知识。请关注这个领域，还会有更多的东西推出。

贝索斯的这些描述，既生动地告诉了股东亚马逊将怎样拥抱新的趋势，同时也进一步昭示了亚马逊依靠技术创新和发明创造来提升客户体验的长期主义逻辑。关于保持创业第一天状态的第四个方法，贝索斯写道：

“第二天”的公司可以做出高质量的决策，但它们做出高质量决策的速度很慢。所以，为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。对于初创企业，这不难；但对于大型组织，这非常有挑战性。亚马逊的高层管理团队下定决心要让我们的决策速度够快。在经营中，速度是要紧的，高速决策的氛围也更有趣。对此，我们并不知道所有的答案，但还是有一些想法的。

第一，永远不用“一刀切”的决策流程。许多决策是可逆的，是“双向门”，做这些决策就要减少流程性的东西。

第二，当你掌握的信息在你期望获得的信息中，比例占到70% 的时候，大概就应该进行决策了。在大多数情况下，如果非要等收集到90% 的信息才下手，可能就有些慢了。另外，无论通过什么办法，都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策。如果善于修正路径，犯错误可能会比花时间空想成本要低。慢，肯定是昂贵的。

第三，“保留意见，干了再说”（disagree and commit）。这样做，可以节约大量时间。如果你对某个方向很有信心，但团队没有达成共识，像下面这样说话也许是有用的：“愿不愿意和我一起赌一把，先干了再说？”为什么呢？因为在大家看法不一致的时候，肯定没人知道正确的答案是什么。所以，这样和同事提建议，反倒可能很快得到一个肯定的回答。

这并不是因为我是老板，才会这样做。如果你是老板，你也应该这样做，而我一定会“保留意见，干了再说”。我们最近刚通过了一个特别的亚马逊工作室中涉及原创内容是否上马的决策。我把看法告诉了团队：在内容方面是不是足够有趣、制作是不是过于复杂以及商业条款是不是那么好，这些都很值得讨论；而且，我们还有许多其他的机会。但是，团队有着和我完全不同的意见，并且希望继续推进。我立刻回复说：“我保留意见，先干了再说。我希望它成为我们有史以来收视最好的内容。”请考虑一下：如果团队不得不花时间去说服我，而不是简单地得到我的同意，这个决策周期会慢多少？

强调一下，我举这个例子并不意味着我心里不认为“这帮家伙错了，他们没抓住重点，只是不值得我再去追问了”。这种情况是真正的意见分歧，我坦率地表达了自己的看法，团队也有机会考虑我的看法，我最后给了他们快速而真诚的承诺，让他们按照自己的想法推进。由于这个团队已经拿了11 个艾美奖、6 个金球奖和3 个奥斯卡奖，我很高兴他们愿意听听我的意见。

第四，尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交。有时候，团队之间有不同的目标和秉持完全不同的观点，在于他们从根本上就不可能取得一致。深层次的失调是无法通过讨论和开会解决的。如果不把矛盾上交，现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖，谁就会得到好结果。

这些年来，我在亚马逊已经看到过很多这样的例子。我们决定引入第三方卖家在自有产品页面上直接同我们自己竞争，就是一个典型的例子。很多聪明的、也是出于好意的亚马逊人对这个方向根本就不赞同。而这个大决策又决定了几百个小决策，很多决策都需要被上报到高级管理团队定夺。

“谁耗得起，谁胜利”，是一种糟糕的决策流程。它会慢慢地让组织失去能量。这时，尽快地把矛盾上交，结果会更好。