文 / 黄治国

来源：蓝美咨询（ID：yutaishu8848）

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近年从事管理咨询工作以来，深入挖掘、整理了美的经营管理之道，也以此为案例，向不少企业“兜售”。许多企业想成长、想学标杆，对美的经营管理之道很感兴趣。在这其中，我们遇到一些志同道合的企业家朋友，他们认为美的的做法很务实、很有效，比其他标杆案例更合适。但也有一些企业高层认为，虽然美的不错，但是总放不下自己的那些成就，总会来一句“不可复制”，原因无外乎：行业不一样、产品不一样、成长阶段不一样、文化不一样、彼此环境不一样、规模不一样……如此等等。

事实上，美的并没有独创什么管理大招，在经营管理上也没有什么惊人之举。

在此，我再次总结整理何享健在带领美的从小到大、从无到有的过程里几个非常重要的做法，与大家再次探讨，学美的管理之道的难处，是不可复制，还是没有真正花心思理解，以及真正采取了行动？

01

市场导向、重视品牌

早在上世纪70、80年代，在顺德、珠三角有许多和美的一样的风扇厂，为广东二轻工业集团代工。产品通过这个国企出口到海外，在国内市场，也因为那个时候乡镇企业没有内销的渠道与资格，同样要通过二轻集团等国企销售。当时有一个响当当的品牌“钻石”牌，就是这个国企旗下的品牌，但是它却不生产风扇，全靠珠三角的工厂负责制造。

企业主只负责组织生产，拿着稳定的利润，这是一门很不错的生意。但是何享健却不这么想。

面对海外市场，他认为通过二轻集团卖到海外，自己不知道客户是谁、需求是什么、被动接单，这种生意不可持续，于是积极推动搞自营出口，也就是要由企业直接对接海外。要知道，当时美的没有人才、没有技术、产品也并不过硬、更不知道如何出海，但是何享健就是坚定信心要做。结果，大约在1987年，美的成为第一家拿到自营进出口权的乡镇企业，这为美的的海外事业打下重要的基础。一直以来，美的海外业务占比都在一半左右，这块业务相对变量较小，同时又让美的始终与国际同行站在一起，因此美的的经营拥有了一个稳定的基本盘。

面对国内市场，在当时还鲜有品牌的概念，通过贴“钻石”牌卖得挺好，几乎没有几个老板会有自己去搞品牌的长远理念。但是何享健却不一样，较早时期就取了一个品牌名“明珠”（没错，就是董明珠的明珠），在1980年又通过“街招（公开招募）”的模式，在众多名字中选定了“美的”作为品牌名，并将企业名称与品牌名称统一了。1981年，“美的风扇厂”就此重生。

在渠道方面，美的在1980年代就以联营的方式走出广东，到外地进行展销，再到后面与新兴的渠道合作，以及不断招聘优秀人才优先充实到销售体系，推动渠道的细化与深耕，让美的渠道遍布一二三四五六级市场。在此过程中，渠道市场从省级大代理、到去省代改为市县代理、再到进一步去中间商；从传统国营渠道再到新兴渠道，一轮又一轮地变革与调整，虽然前端有经理人操作，但是何享健始终是坚定的支持者。在我的印象中，在2005年那段时间，何享健还十分关注乡镇专卖店这一美的自有渠道的建设，每月都关注进展。

何享健一直非常重视品牌建设。早在1992年、1997年，美的两次由当时的超级明星巩俐代言。从那时到现在，40年间，美的在品牌方面持续建设，在家电行业里也做得很不错。有了品牌，只要没有极端事件，对美的各项事业的经营，就是一个极好的推动力量。再到本文后面讲到的多元化品类扩展，与品牌也是一个互动、促进的关系，让美的品牌资产越来越来有价值。

再到后来，何享健已不参与日常经营管理，但是每年几次的国际市场与国内市场走访是雷打不动的安排。国际上他与美的的大客户——世界级家电巨头与商业连锁巨头沟通，了解行业趋势与客户情况；在国内则是走访终端，与经销商、员工交流，了解各个产品的情况与竞品的表现。

1980年，美的不过几十万的规模，也不过是顺德北滘众多风扇工厂的一个，到了1990年，美的规模过亿，但是在顺德北滘还排不进前三。到2000年，美的便过了100亿规模，成为中国白电领域第一家过百亿的企业。二十年间，美的营收规模增长了一万倍。

02

重视产品、技术上尽量高起点

因为美的产品太多，而且许多都是几百元以下的小家电，大都是许多企业都能做的东西，再加上这么多的产品出现在市场，难免会出现一些品质问题，大家很难感觉到美的这些产品有什么厉害之处，也不会认为美的此前多么注重产品。

近十年来美的不断推动对产品的重视，许多人认为是转型，我却并不这样认为。我认为是回归、是归真。美的过去就有非常重视产品的基因，只是过程中有些走偏了。

美的做风扇不是最早的，但却是最为重视产品质量与创新的。到今天为止，美的风扇仍然是口碑产品，放到30、40年前，美的风扇绝对是当时的“网红产品”。据何享健回忆，更轻质的塑料扇（原来的电风扇都是笨重的“铁扇”）、更安全的鸿运扇（倒下就自动停止运转）都是美的首创（至少是很早做出来）。

1984年，美的开始做空调，是国内最早做空调的厂家之一。当时空调投入大、技术复杂，市场也不成熟，甚至不少人认为会直接冲击风扇产品，但何享健对海外市场非常了解，认为随着中国的经济发展，欧美的今天就是中国的明天。这是一个很有前途的产品，就开始启动这一项目，从最开始收购广州一个国企的生产线，到后面加大投入，及至与东芝进行技术合作、与开利进行全球合资，把空调产业做得越来越强。1999年，美的进入中央空调领域，更是国内空调行业中最早进入这一领域的，相对美的家用空调，美的中央空调早就是国产品牌的领导者。

1992年，美的开始做电饭煲，直接与三洋进行技术合作，生产最高端的电饭煲，在月工资以百元计的当时，就能卖到几百元一个。甚至“电饭煲”这个词，也是因为美的生产这个产品而被广泛使用起来的，因为此前国内只有电饭锅（就是简单加热的产品），主要品牌是三角、半球等。

2002年，美的大举切入微波炉领域，在当时的龙头占据市场份额95%的情况下，用五年时间就追上来了。许多人认为是营销、品牌的强大，其实是忽略了产品力。在这方面美的引进日韩专家，大手笔投资扩能，并且花巨资买下三洋的全部磁控管（微波炉核心零部件）技术与设备，后来在行业首创出“蒸立方”产品，卖得十分火爆。

在零部件领域，美的也是高起点研发、投资、生产，比如，1992年引进日本芝浦制作所的技术，做空调的塑封电机。这是非常高技术含量与制造工艺的一个产品，此前只能依赖进口。1998年，美的收购了东芝万家乐压缩机的60%股份，进入被称之为“空调的心脏”的压缩机领域。空调行业的一系列重大技术升级，都与压缩机有关。鲜为人知的是，美的现在在这一领域已是全球老大，市场份额高达45%。模具是制造业的重要基础，何享健在上世纪90年代中期就开始组建模具公司，这在家电企业中也是很早的，后来的核心高管蔡其武早期就做过模具公司总经理

2016年，美的以300亿元人民币收购了全球机器人巨头库卡，在机器人领域快速站到了全球一流的位置上。虽然目前还在磨合中，但美的坚定地做好制造的信念、格局与勇气，可见一斑。

此外，美的还非常重视工业设计，是国内同行中第一个正式组建工业设计公司的企业，也拿到过多个全球工业设计大奖。几十年来，美的产品的颜值一直比较亮眼，现在工业设计领域还有不少美的系的人才。

有了这样一个立意高远、敢于投入的老板，经理人就放开手脚干了。换个角度，老板做了这么大的投入，那对经理人就有更高的要求，要求经理人必须全力以赴、达成目标。

从这些案例中，我们看到，美的在产品上是立意很高的，多次引进日本高端技术，做高端产品，创建下国内同行的数个第一。

03

横向多元、扩充规模、做大市场

1980年代做风扇，很快就进入空调领域，1990年代初相继进入电饭煲、电暖器、空调电机、模具领域。90年代末期，是美的多元化快速推进的时期，1998-2003年的短短几年里，就全面进入到空调压缩机、饮水机、微波炉、中央空调、洗碗机、电磁炉、电压力锅、电水壶、厨热电器等领域。同时2004年收购荣事达、华凌、重庆通用，2008年收购小天鹅，切入冰箱、洗衣机等领域。

这些都基于何享健对白电产业的整体布局。他认为，从全球产业情况来看，白电产业必须整体发展，专业化不仅空间小，而且成本高，无法形成品牌协同效应，更难以构筑整体竞争门槛。同时，他也提出了与韦尔奇异曲同工的要求，“要么不做，要做就做到前三名”。只不过何享健看到的是中国的产业机会，如果没有做到，不是把这个产业卖掉，而是重新布局、换团队来做。我经常举例说，在美的，有一个事业部总经理干了16年，是美的任期最长的事业部总经理；另一个事业部，却是16年换了8个总经理，但是这两个事业部几乎都从0做到了200亿的规模，并且成为行业冠军。

在发展的过程中，也有一些产品没做好，多少出过一些质量事故与危机事件，因此一些经理人提出不要做这么多，但是何享健没有任何让步，坚持推进。这样的产品矩阵，让美的在市场上获得了巨大的曝光量，也与美的经营人才梯队形成了良性循环。经历过这一时期的资深干部应该是有非常明显的感觉，就是有人不断地、快速地“长官发财”，背后当然是在中国家电市场攻城掠地。

而与之匹配的事业部制、责权利一体化的经营责任制管理，则是放大这一品牌效应并有效落地多元战略的“核武器”。每一个事业部经营一个或几个产品，研究市场，与竞争对手展开激烈的撕杀。值得一提的是，市场中与美的各事业部比拼的竞争对手，几乎都是老板操盘的（比如海尔、格兰仕、九阳、苏泊尔、艾美特等），然而美的职业经理人队伍却能取得胜利或者平分秋色，这也是极具价值、值得深思的案例。

在这种要求下，美的绝大部分小家电产品都在中国市场做到了第一，而且市场占有率非常高，具有定价权。在全球的角度，则是有许多产品在产量方面做到了全球第一。它们形成的市场协同效应、品牌影响力、江湖地位，迄今都是美的重要的基石与财富。

这种多元的格局，还让美的内部的各个板块产了一种“内部竞争”，互相之间都在看、都在比、都在拼，也都在学。各事业部的整体经营指标每个月都有经营分析会在对比，在其他方面，某个事业部的产品做得好、某个事业部的渠道建设做得好、某个事业部的海外报价系统做得好、某个事业部的电子招标做得好、某个事业部的精益制造做得好、某个事业部的班组文化做得好……等等，都会迅速传递出来并引起交流与学习。这样一来，并不需要时时强调组织建设，组织也不会惰怠。

04

产业链垂直整合，增强优势

制造业如果只是“总装”，是没有可持续优势的，产业链上环节过多，它们的总体成本必须更高。这类企业，往往只能靠整体品牌优势来维持，但最终会遇到越来越强大的成本压力。

而美的在这方面早就做出了“重投入”，也就是学术界所总结的“垂直整合”，即核心零部件自制，现在则发展到数字化、物联网、物流等诸多方面。

前文提及早在1992年，美的就投巨资做空调塑封电机，然后在1998年通过收购进入空调压缩机领域、2003年做磁控管、后来陆续做滚筒洗衣机电机、冰箱压缩机等，这些都是家电产品的核心零部件。

这样做，一方面增强了整体竞争力，另一方面则是降低了成本、创造了利润。美的现在的利润率很好，相当一部分就是来自中间产品的贡献，这是同行望洋兴叹的。甚至有一些行业对手十分不解：美的终端售价比他们的成本还要低！他们此前一直认为是美的为打价格战不择手段、扰乱市场、不可持续，但没想到美的持续了这么多年还持续出一个世界级的家电企业。现在就只能无可奈何了（当然，这其中还有美的不断持续推进规模效应、通过运营效率减少损耗等等贡献）。

最近这些年，美的还在持续加强自己的物流平台、IOT平台、信息化平台建设，为美的数字化、智能化提供了巨大的支持。

另一个很重要的价值是，这样的全价值链布局，也为美的的经理人创造了更稳定的经营基础（这也是我经常强调的：美的有许多优秀的经理人，他们中的大部分也的确表现出卓越的经营能力与一流的职业操守，堪称中国经理人群体中的“清流”，但是不能神化经理人，何享健作为老板，其实为经理人铺就了许多基础设施，如上面讲的全球布局、品牌建设等），在这种情况下，终端产品与中间产品，集团与事业部，老板与经理人，不用天天讲战略而做到了事实上的战略落地、不必时时讲协同而做到了事实上的协同、不需把竞争力挂在嘴边却做到了有真正的竞争力。

05

优化企业治理机制，追求无我

企业治理是一个被许多企业忽略了的概念，许多人把企业治理等同于股权结构，认为股权结构清晰的民营企业就不存在企业治理的问题，这是大错特错。

所谓的企业治理，固然与股权有着不可分割的关系，但其本质却是促进企业的可持续经营，而不只是划清股权关系。因为，并不是股权清晰的企业，其经营质量就一定会高、其经营就能做到可持续的！

美的企业治理机制，有赖于何享健的整体筹划。

我把它分为外部治理与内部治理，外部治理当然与股权有更多的关系。因为历史的原因，美的虽是何享健领头创办，但却一直是镇属企业，北滘镇政府一直是第一大股东。1992年，何享健敏锐地捕捉了资本市场的机会，在许多企业还犹豫不决、股改上市还要做工作的情况下，就率先推动美的进行股份制改造，1993年上市，成为第一家上市的乡镇企业。北滘镇通过经济发展，占据总公司第一大股东的位置，但是股份比例并不高。

在1996年美的遇到危机时，一度被传当地政府有意让科龙合并美的，这让何享健开始感觉到不掌握控制权存在巨大的风险。在2000年后，何享健了解到有经理人融资收购（MBO）这一方式后，马上安排内部研究部署，在2001年几乎“神不知鬼不觉”地完成了MBO，何享健顺利成为真正的控股股东，后来再通过股改、增持，股份一度超过50%。当然，这个MBO过程，何享健也承受着巨大的风险，是押上全部身家，争取到银行巨额贷款才完成的。

相对来说，当时的其他家电同行，一直推进MBO而失败的科龙、正想跟进却被叫停的海尔、一直想做却推动不了的格力，美的幸运地领先了一步。如果这些同行都顺利地完成了这一治理机构的变革，美的事业发展至少会增加更多的市场压力。

在内部治理上，何享健被称之为“穿西装的刘备”，就是说他不只是传统的带头大哥，而是以科学理念与方法统率组织的现代企业家。何享健一直在内部强调流程化标准化制度化，一直强调制度管人。

“宁可忍受一亿元的投资失误，也绝不忍受机制的弱化与退化”，1998年，何享健就掷地有声地说出了这样的话。

美的早在1995年，就成功地实施了ERP（当时还叫MRP，引进的是甲骨文公司——Oracle的系统），也是Oracle的优秀案例。完全不懂电脑的何享健，讲述自己为什么这么坚定地推行信息化时，说到一个很简单很朴素的理由，随着企业越来越大，靠人是管不过来的，要靠系统要靠电脑。而后来美的各种信息化、数字化转型都能够比较成功，也跟美的这一治理机制有关。

在组织与运行机制方面，美的也走在许多中国企业的前面。因为一直以来美的有大量外销业务，与许多世界一流公司打交道，何享健早就对欧美公司的内部治理非常熟悉也勤于钻研，可以说，美的经营气质一直就是全球化的。1992年股改、1993年上市后，美的就成为一家公众公司，也开始实际走向现代企业治理之路，而1997年事业部后，美的现代治理之路就越走越深、越走越宽了。而1992年开始，何享健的核心家族成员也退出美的，“另谋生路”，当然，他也并非“大义灭亲”，他的一些亲戚朋友通过做美的供应商也积累了巨大的财富甚至成为上市公司，但是他们没有留在美的体系内，内部的经理管理由职业经营团队负责，这就并不影响美的现代治理之路，存在一些必须的信息制约。

我们内部总结美的机制，叫“契约经营”（当然后面还有“利益共享”）。美的内部有非常详尽的分权手册，有非常明确的责任制考核管理，更有非常强大的财经管理与预算管理，真正做到了集分权的十六字方针所言“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

也就是说，美的是一个讲法治而非讲人治的公司，是一个非常讲规则的公司。虽然内部多少存在一些团队、派系，也存在换一个总经理换一波人的现象，也有一些人不劳而获，但总体来说，美的真正有着一般中国企业少见的自由、平等，人身依附现象要少得多。就何享健来说，也是组织中的一员，而非超脱于组织之外，因为公司的利益，经理人甚至可以“叫板”何老板，方洪波等经理人不买何老板的账的情况，可不止一次两次。

而有了这样的机制，老板与经理人就可以合理分工了。经理人专注于经营，扩大市场份额、提升经营绩效，老板就有更多时间进行产业层面的思考，战略视野与能力也就越来越强。

美的虽然是乡镇企业出身，却早早走向了现代企业之路。而反观其他一些公司，虽然早早没有了“乡镇企业”的帽子，却没有脱离乡镇企业的风格。

2012年的交接班，就是最好的证明。交班后的美的集团董事会，更加清晰地呈现出美的治理的案例：何享健的儿子只是以“非执行董事”的身份参与到董事会，其他执行董事则全部是职业经理人，拥有全面的经营权利。

甚至包括美的地产的董事会，也是完全职业化的。何享健旗下两家千亿级上市公司，全部由职业经理人组成董事会、经营班子，这在国内是绝无仅有的。而美的集团、美的地产也以持续增长的业绩，证明了美的走现代企业治理之路的超级价值。

06

尊重人才、开放用人，给空间给激励

何享健有一句非常经典的关于用人的话，非常简单却蕴含着丰富的哲理，“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪要用全世界的人才”。他一直强调，要做多大的事业，就要在多大范围内用人。为此，他一轮又一轮地打破内部的铁饭碗，不断更新人才队伍，保证了美的的人才厚度。

上世纪80年代，他就抓住机会从国有企业引进专业工程技术人才。早在1988年，何享健就放出豪言，“宁可放弃100万的利润，也不放弃一个对企业有用的人才。”要知道，那个时候，美的利润满打满算也就几百万。

1992年美的引进了一位制冷专业的博士，成为第一个引进博士的乡镇企业。当时的国内某顶级媒体在头版头条进行了报道，引起了巨大的反响，许多专业人才也是因为这篇报道而认识到美的对人才的重视，甚至因此而加入美的。

1992年邓小平南巡后，引发了许多热血青年的南下潮，美的也在这个时候吸引了一大批青年人才，方洪波、黄健、蔡其武、朱凤涛、袁利群等众多精英人才都在这个时候进入了美的。

1997年，方洪波执掌美的空调的内销后，招聘本科生、研究生做销售，替代原来的低学历营销人才，是行业第一个大量招聘大学生做销售的企业。这一当时被认为是清洗老旧势力、书生意气的举措，为美的营销打下了最为厚实的人才基础，包括现任美的董事副总裁兼空调事业部总裁殷必彤、副总裁王金亮、美智光电董事长陆剑锋等高管在内许多人，就是这个时候进入美的做营销的。

1996、1997年，美的开始启动校园招聘，此后每年都保持着高强度的大学生招聘量，这在白电行业也是领先的。像现任美的董事副总裁兼美的国际总裁的王建国、美的资本董事长的李飞德、顾家家居总裁的李东来等，都是在这几年从学校直接进入到了美的。现在美的的事业部总裁，基本上全是校园招聘进入美的的，其中甚至出现了多名掌管200亿规模的80后总裁。可以说，过去这么多年，美的的人才密度没有削弱，甚至可以比肩互联网、高科技企业

从1997年实施事业部制改革，到2000年前后，面临企业规模扩张、经营升级的关口，何享健大面积调整高层经营团队。原有的创业老臣大部分都退出了，因此网络传出了“电脑释兵权”的典故，说何享健把元老们拉到一个电脑面前，谁会用谁留下。现实没有这样传奇，但是不断更新管理层，是何享健十分坚定的理念，“与时俱进”是他经常说的一个词语，他明确表示，每个时段都要用最优秀的人才

引进人才还要能留住人才，美的给予人才尤其是经营性人才的工作空间与激励额度，都是非常巨大的，相对家电行业其他企业的集权风格与分配方式，不少行业人士都发出了“在美的做高管才是真正做高管”的感叹。何享健也有各种各样的“关系户”在美的的生态中，但是基本上他们都不可能找何享健来解决问题，也不可能打着何享健的旗号去要求特殊权益，事业部总经理也完全不必对他们特殊关照。事实上，这些人中，能够市场化运作的，也都跟着美的发展起来了，做得很不错，甚至在内部也建立了经理人团队，功成名就。总想打着旗号走关系的那些人，也基本上渐渐被淘汰了。

及至2012年何享健退休后，千亿级的家族企业，居然交班给职业经理人方洪波，而且他一旦退出就非常干脆，绝无“幕后操控”“垂帘听政”的搞法，这在外人看来可能是石破天惊之举，但是在美的人看来却并不是件多么大的事。

但我们需要强调的是，何享健的这种开放用人，不是基于仁爱、信任这些传统因素，而是基于组织的可控，需要对市场做出快速反应，以及经理人的人性需求这几者结合的结果。许多人认为放权是一个老板胸怀、信任的问题，这是很狭隘的观点。

与美的、与何享健长期打交道的日本东芝原社长曾评价何享健是“穿西装的刘备”，的确十分传神，他是真的爱才如命。这么多年，美的高层干部变化很大，进出频繁，过程中也多少有些许不快，但没有人对何享健有任何怨言，因为大家觉得美的给的机会足够大、得到的尊重足够多。何享健在美的内部有着崇高的威望，极其受人尊重，的确是美的干部员工发自内心的感动与拥护，绝不只是因为他是老板。

07

不断变革、勇往直前、敢于调整

“在美的，唯一不变的就是变”，这句话，出自何享健之口。

现在看来美的五十年算是华美，但也似乎云淡风轻，就这样过来了。从1968年创业，不论是外部环境，还是产业更替与内部组织，美的经历了多少变化！但多轮转型都能够成功，这就缘于何享健不断“与时俱进”，敢于变化。从来没有什么“以不变应万变”，只有以变应变。

如果说有什么不变的，那就是永远抓住“企业机制”这个牛鼻子。但是，机制的内涵与做法，也是不断完善不断变化的。

1980年开始做风扇，很快就追求创新，要做得与别人不一样；后来加码投入新的品类，多次投入都是压上全部身家（虽然没有数据可查，但以我的印象，2000年前后那些年，美的每年的利润都做了投入，经理人的奖金是进了腰包，但是老板的钱却又全部进行了再投入）。而投入十几亿、连续亏损多年与格兰仕打微波炉战争这类事，都是需要巨大的信念与勇气支撑的。

美的不断跟上全球化的步伐，并加大在全球扩张，都是需要不断否定过往并进行能力再造的。当然，作为老板，他会不断提出超越的目标，不容团队松懈。比如在1998年美的刚刚恢复点元气，他就提出2000年要做到100亿，那个时候可是一个巨大的数字；在2000年做到100亿的时候，他又提出2005年要做到500亿；在2005年做到470多亿的时候，他又提出2010年要做到1000亿；在2010年做到1050亿的时候，他又提出5年要再造一个美的，做到2000亿。而他定目标的重要依据就是市场份额。你不去占领就会有其他人去占领，没有市场地位就没话语权，战略就是空想。

再到以战略为导向，在用人上打提前量，敢于做出人员调整，也是需要不断自我否定与发展的。在退休时的告别会上，他说，“你们以为我喜欢变，其实是市场在变、时代在变，企业必须变啊！那么多失败的企业，我非常关注，美的不能出现他们那样的错误，就一定要不断变革。”他说，“你们以为我喜欢调整啊，每次调整的人都是此前我认可的、提拔的，也都是做了贡献的，做调整是不容易的，有时候我为了调整一个人，要做两年的准备，但是该调整时就一定要调整，我要保证每个时段都要用最优秀的人才。”

这些年也看过不少企业，一些企业，虽然喊着创新、做着战略，但若是多讲些问题，就受不了了。一些企业的团队成员对现实的变化一问三不知，或者对经营的理解停留在很浅的层面，总是停留在过去的业绩之中，或者认为自己的那一套是对的，这怎么能够持续进攻持续成长呢？一些企业管营销的不知道怎么样做销售预测，管渠道的不知道经销商的投资回报，管人力资源的不知道组织绩效与关键人才的回报，管投资管财经的不知道投入产出，管报价评审订单的算不清楚成本，管经营的不关注损益表……一些企业干部老化明显战斗力下降，也不调整，一些老板和我们谈起来也对干部不满意但却总是不断招聘甚至还不断提拔使用那些人，年轻人看不到机会纷纷流失，到最后校园招聘也招不到人，人才都断层了，企业还有什么未来呢？

08

扎实搞经营，不慕虚荣

何享健非常低调务实，迄今为止许多人还不知道他的名字。美的现任董事长方洪波的知名度甚至远高于他。

这种务实，表现为他以做好美的、做全球化的美的为毕生追求，而不需要其他的名誉。在上世纪80年代、90年代都曾经有过一些地方从政的机会，他从未考虑，与政治之间保持着非常好的距离。

这种务实，表现为他不注重外部的荣誉。这对一个100亿、1000亿的企业家来说，是极其难得的。

他几乎不接受采访，一直以来美的的公关传播部门要做的事情不是邀请媒体来采访而是怎么样礼貌地拒绝媒体的采访；

他从不以行业领袖的身份出现去指点江山；每次一些专家学者来美的讲课，他都有各种问题谦虚地探讨，而不是滔滔不绝地表达自己的问题。

他与中国企业之间也鲜少往来，这么多年只是实在推辞不了而担任了几届广东家电商会会长与顺德家电商会会长。除了很早时候做过顺德的人大代表之外，后来一直没有做过人大代表、政协委员。以至于不少人认为他这样做是有什么“难言之隐”，是不得已而为之，殊不知，他的确是专注于在经营企业中找到成就感，而更难得的是他又不在企业中追求存在感，这实在是中国企业家群体中的异类。

他说过一句非常实在的话，“企业家的本分就是做好企业，你企业做好了就什么都有了，你企业做不好，什么都是假的。”他还说过，“我们要讲政治，但是不要搞政治。”他对内部组织、人际也要求简单，不要搞什么繁文缛节，更不需要对他察言观色，他明确说，他最反感“擦鞋的人（广东话里的意思是套近乎、搞关系的意思）”。在美的内部的高管，面对作为老板的何享健，在人际上没有丝毫压力，不必因为是不是没有招呼好而伤脑筋，但是如果业绩做不好，就有巨大的压力了。而对经营上的问题，不论对方是何种身份，何享健则往往是直击核心，不会有丝毫“关爱”。

这种务实的风格，深深地影响了一代又一代的美的人，如果我们在外面看到美的系的人不务实、言语夸张、有江湖气味、处处抱怨的，那一定不是在美的做过多高层次的人，一定是没有真正理解并传承了美的文化的人。

09

后记

每个行业、每个企业当然都有各种特殊性，再优秀的标杆企业都不可能照搬照抄，但是当我们真正深入研究了那些标杆企业的案例之后，却发现，所谓成功之道其实都是常识。

看到过一段原华为干部部部长、对华为经营管理理解非常深厚，后来从事管理咨询工作的胡赛雄先生的话，我也是深有同感。

他是这样说的——

“通过对任总管理思想的研究，以及对华为人才发展工作的认识，我产生了一个特别深的体会，就是华为的管理理念，其实都是一些常识。华为之所以能够走到今天，我认为并不存在什么深奥的道理，而是从这样一些非常简单、质朴的常识中发展起来的。我2014年退休之后，开始为一些企业做一些咨询辅导，迄今为止，走访了几百家企业，从中得到了一些特别深的印象，就是很多企业在管理上其实很多时候是在违反常识，违反了一些简单的、基本的理念，所以才会偏离管理方向，或者说管理的效果不好。”

我最近这几年看过的企业也以百计，通过领教工坊的《组织效率进阶》一把手工作坊，以及我们的顾问项目与培训项目，通过数据分析、现场互动、作业辅导，深入接触了几十家企业的老板与高管团队。我看到了他们求知的热情，看到了许多优秀的身影完全具备变得更大更强的可能，但也看到许多基础性的问题没有解决、许多资源与精力消耗在不创造价值的无谓劳动上。哪怕他们其中许多企业现在的经营质量不错，但整体上仍然存在巨大的价值创造空间。如果我们看到太多的特殊性，那是因为我们对规律性的东西认识不足。所谓的简单说某个企业“不可复制”，都是我们在为自己的糊涂与懒惰找借口。当然，反过来，对我们这些从标杆企业出来，从事着管理咨询工作的人来说，如果说标杆企业的管理是一份礼物的话，那么，我们要做的事情，是把这份礼物打开，告诉人们怎么用得更好。而不是给这份礼物加上一层又一层的包装，高高的摆在橱窗里，去收获鲜花与赞赏。

但是，对多数企业而言，标杆学习到底是学什么？那些故事与做法，一读之后并不新鲜，但能够学到什么？应该如何学？怎么样才能学到真经？恐怕就不是这么容易能够做到的。不只是美的的文章，华为的文章、书籍有多少？介绍得恐怕还要更好；阿里的故事与做法人尽皆知；苹果的传奇谁都能说几句；德鲁克先生通透明了的经营理念，成百上千的书籍文章，阅读者恐怕也是以千万计，大家也都并不陌生。互联网下全球没有新鲜事，硅谷的案例很快就能搬上演讲者的屏幕……然而却又有多少企业真正学习到了，学了多少？经营质量又改善了多少？干部又成长成熟了多少？

在我们这些年的接触过程中，有许多老板真地想改变、高管也真地想学习，他们哪怕与我们PK也看得出来是经历了真正的思考，也能够看到这种逐渐出现的效果（因为我们不是加塞美的的做法，而是强化经营的规律）。但也有不少一开始兴致很高，但慢慢地就显出了“叶公好龙”的本色，与我们的一些对话中也是强词夺理经不起推敲；或者急于求成（美的几年十年几十年做成的事，你要一年半载几个月达到，怎么可能呢？），对此我们也只能是干脆地离开。

何享健有他不可简单触及的经营智慧与胸怀格局，但是也有可以参照的基本做法与经营脉络，而且何享健的经历、美的的做法，并不可能添加太多的传奇色彩，我这里的描述也是绝对保真。在教师节我把何享健当导师一样写下这篇文章，愿我这篇文章中一些务实的介绍，能够启发到一些有梦想、愿改变的企业家。如果真的有启发，我的建议是，现在就摘录下来，从明天开始就去做，从一些力所能及的改变开始。

管理学习也好、标杆学习也好，还是要做投入、花笨功夫，而成长与改变都是需要时间的。对许多企业与老板来说，在看得见的业务上做投入，或许是手起刀落的事，但是在管理上做这种不大看得见的投入，或者经营上比较长期的投入，依然还是比较难以正确坚持的事。

以我们这几年，以极其务实的方法在辅导企业的情况看，这条路也依然走得不容易。当然，我们在不断调整与优化我们的内容与方式，我们也无比期待，能够与一些有梦想、明事理、愿改变、有耐心的企业家，打造出一些新的价值创造的标杆，帮助更多人成长和成功。我们一起携手，不做礼物的包装者，而是共同把我们的一切变成更好的礼物，馈赠给这个社会的伙伴。