文 /  刘辉，中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长

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8月25日，中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长刘辉做客到由北森主办的“HR先锋思想讲坛”，刘会长以《数字时代，人才致胜》为题为广大人力资源从业者授课，有数千人通过在线直播观看了讲座。以下为演讲实录：

刘辉：大家好，我是青贝克创始人、中国人力资源开发研究会智能分会会长刘辉（Lee Liu），今天我给大家分享的题目是《数智时代，人才致胜》，为什么要讨论这个话题？

因为关于人才的话题，大家现在讨论的都非常热烈。尤其进入一个新的时代，对于CHRO的角色定位也变成一个非常重要的话题。我相信很多人都已成为人力资源的主管，所以我们就来谈谈这个重要的话题。

01

在数智时代，人才为什么会更加重要？

人才为什么更加重要？此前就不重要了吗？其实人才一度都很重要，在人力资源发展史上，中国有三四十年的发展史，美国有五六十年的发展史，那在至此之前人力资源是什么？

在西方其实与现在差异不大，但随着蒸汽时代、电气时代和计算机时代的来临，尤其近五六十年，由于计算机技术和科技的迅猛发展，让人才变得非常重要。

人们开始对人才的依赖性远远大于对资源和设备的依赖。我在摩托罗拉的时候，当时的劳动力成本占总成本占比是5%-6%，而到了我在互联网公司的时候，劳动力成本占总成本50%-60%，这本身就发生了很大改变，人才在公司的成本中变得很高了。

比尔·盖茨曾讲到，当年微软一个好的软件工程师可以顶替10个一般的软件工程师，甚至亚马逊CEO 杰夫·贝索斯也曾讲过，亚马逊一个好的软件工程师可以顶替100个一般的软件工程师，但10和100都不一定是真实的数字，老话说以一当十、以一当百，但现在真实的情况是优秀的工程师或人才，与一般的人才之间的差异发生了很大的变化，所以每个企业都在拼命的找人、争人和抢人。

其实抢人才就是抢优秀的人才，如何定义优秀人才？优秀的人才就是学习能力强、技能独特、特别适合行业和企业发展的人才，所以随着科学技术的不断发展，包括一次工业革命、二次工业革命、三次工业革命，人才变得越来越重要，而有一个职位变得更加重要——首席人力资源官（也称CHRO或CPO）。

02

查兰：让CHRO成为G3核心团队之一

因为重要所以讨论，那如何让CHRO发挥更大的影响力？其中在查兰（Ram Charan）和尤里奇（Dave Ulrich）之间有两个核心观点一直在争论，查兰的观点比较激烈，他认为应该让CHRO进入公司G3核心团队，即CEO、CFO和CHRO的三人核心团队，为什么？他觉得过去资本是钱比较重要，而现在人才重要，所以要把管理人才的CHRO加入三人核心团队，这样CEO管好方向，CFO管好钱，CHRO管好人才，三者相互促进。

我和查兰经过讨论，对于如何做好CHRO交换了看法，在人才优先的战略背景下，CHRO如何提高影响力，首先是要成为G3核心团队的一员，而如何成为G3团队的一员，可能是有很多种方法论，最重要的就是具备应有的识人用人的能力，然后要制定一个目标或可实现的愿望，最后努力成为G3核心团队的一员。

查兰有本书叫《Talent Wins（人才知识）》，这本书是写给CEO的，书中讲到CEO也有认知的能力。总之，CEO与CHRO之间要有共同的认知——人才很重要，所以管人才的一定要与管钱的共同管理公司。

我问过查兰，为什么不组建G5团队？因为还有CTO，以及更重要的COO。他回答道没必要，理由是一个好的CEO、CFO和CHRO组成的固定核心团队只要定期开会就足够了，其余的高管会议或特殊会议，可以适时邀请其他高管参加，这样也可以凸显人力资源部门或人力资源主管在公司中的作用，我认为这非常正确。

第二是CHRO的工作重点是什么？其实就是找人才。查兰有一个关于人才的理论是2% vs 98%的价值创造者，过去都在讨论20/80原则或25/75原则，即20%的人创造80%的价值，而现在公司的大部分核心价值是由2%的人所创造，所以要把那些2%的核心人才找出来，这就是CHRO的核心责任。CHRO第一要做的是能不能找到这些人，能不能有效地把这些人放在关键位置上发挥关键作用，这是查兰一直在强调的。

那具体如何找到这些人呢？查兰提到CHRO应重视数字化和智能化，查兰尤其重视数据分析和数据归纳法，以及对数据的理解和数据的敏感性，他希望CHRO应该具备管好数据、用好数据、分析好数据的能力，然后把数据当成人力资源的核心竞争力。

此外，现在企业中的CHRO与CFO的工资待遇差别很大，特别是在中国公司。要如何解决薪水差异较大的问题？这也是组建G3核心团队的象征。

简单来讲，一个是说CHRO有没有进入公司的核心圈，另一个就是CHRO的待遇有没有达到应有的水平。这时候，CHRO应该去看看自己的待遇，如果相差太多的话就要努力进入这个核心的圈子，构建G3本身就是一种认可，当然待遇是第二种认可。

查兰还有一个观点是希望CHRO去业务部门轮岗，这就能很好的掌握业务部门的一些知识，我也觉得确实有必要。现在很多互联网公司，把做业务的员工调到了人力资源的职位上，但真正实施还需一段时间。

我在做CHRO之前，就是从业务部门与HR之间互相轮岗开始的，轮岗的好处是可以轮去也可以轮回，很多人觉得HR的工作业务部门也可以做，但我觉得HR的工作只有业务部门中优秀的人才可以做。

我们还讨论了King与King Maker的问题，其中一个观点是Talent is king（人才致胜），Talent固然很重要，而谁是让King创造价值的人更重要，我们可以称之为King Maker（造王者）。那么，究竟谁是领军人物的造王者？是HR主管，还是业务主管？

其实决定领军人物的问题很尖锐，但HR肯定有自己的解决方案，即使与业务部门的意见一样也没问题，但如果意见相反，那么HR一定要有坚定的理念、信心和信息来证明你所判断的人才是正确的，这就是作为一名HR的价值。

所以在此方面，CHRO如何施加影响力也是很重要的，言下之意是CHRO有意愿，CEO和CFO也愿意三者共同努力，创造一个三人的核心团队（环境）。具体应如何胜任或做的更好？

查兰给出八大核心能力，包括精通业务、识人用人、组织诊断、外部人才、正直勇敢、不计私利、胜任 G3、CFO 协同。其中的不计私利指的是CHRO在组织中，如果一心想着要升职、获得更多权力或获得局部利益，那永远都做不好CHRO，CHRO的设计最重要的就是没有私心。

因为CFO、CHRO和CEO都是中性的，都是站在公司的立场上希望企业整体好，但其余任何的业务部门虽然也从高层出发，但都有自己的私心，HR有时会为了HR部门存在私心，但此时如果CHRO能够能从大局出发站出来，让CEO和CFO共同看到你的无私，这很重要。

此外，如何与CFO协同？其实财务与HR是天敌，本来很难变成朋友。因为财务讲求效率、资金效率和风险，而HR讲求质量和正义公平。

最近很多公司出现了正义公平的问题，原因就是HR的工作没做好。HR不仅要做好正义公平，还有注重人才质量，其实HR也管提升效率，就像业务部门一样，这是HR的两个核心抓手。

CHRO强调质量和公平正义，CFO强调效率和风险，CEO强调业务的发展及战略，三者相辅相成。如果大家考虑的角度一样，那么三个人就是一个人，所以很多HR说他们和业务部门穿一条裤子，是业务部门的死党，其实这就是站在公司的角度为效率做工作，没有错。

可是有时候，HR容易忘记自己还身兼公平和正义的职责，否则就不适合做HR，查兰剩下的核心要素也都很好，比如识人用人、外部人才与年轻人才等。

关于年轻人才如何才能找到，我认为华为的任正非和万科的王石都有自己的一套寻人方法，其实比较典型的就是偶遇，很多人说偶遇不就是随机么？其实不然，在任何会议中，像任正非和王石等主管一线业务时，有很多机会发掘年轻人，无论发言也好，还是做项目也好，或者做任何的活动也好，都有机会去偶遇，这些偶遇到的人只是冰山一角，但是大部分领导者都在这冰山一角中找到了非常欣赏的人，从而把他们提拔到工作岗位上，这类例子数不胜数。

我们党在100年的成长历史中，有很多国家的优秀领导人和年轻干部就是这样选拔的。当然了也有很多组织的人力资源部门负责选送，但大部分人的经典案例都是通过某个局部信息做偶遇，其中局部信息可以变成庞大的数字信息。

查兰的观点是不要设那么多传统的人力资源的部门，他也不是真的要“炸掉”人力资源部门，就是希望人力资源部门能站在G3核心团队中，多加思考为公司寻找到那2%的人才。

查兰深受GE（通用公司）的影响，他表示CHRO要更多的聚集在高效地把人才放到合理的位置上，而不要让CHRO把精力过多的放在事物性、流程性的工作上。从查兰角度来看，还是重视人才，以及重视核心人才。这就是让HR主管更加有能力胜任三人核心小组的逻辑。

03

尤里奇：让CHRO通过组织管理系统成就优秀企业

我也曾与尤里奇做过一次关于组织管理系统（OGS）的对话，其中从四个方面阐述了人力资源的行为，主要涵盖37个象限、5个维度，5个维度包括员工、战略、客户、财务系统和社会责任，如下图，共计185个单元。

尤里奇认为企业先不必要“炸掉”哪个部门，也先不必判断重点与不重点，因为有很多人力资源的事务性工作等着处理，所以需要很多抓手和活动，那究竟哪些抓手或活动对公司产生的效果最大？或公司希望在哪方面产生最大的效果？这需要用一套系统工具来找出来，即OGS。

其实在对话中，尤里奇一直都没有说人力资源应该如何细分？我给他的总结是4-3-9-1理论，其中1就是OGS体系，4是四象限分工，3是三支柱模型，9是九大能力（如下图）。

尤里奇称一个好的CHRO需要把员工、战略、客户、财务系统和社会责任五个维度细分成185个单元，找出重点并予以实施，那需要什么样的核心能力呢？其实就是九大能力，其实这九大能力分为三个方面，第一是战略定位者、矛盾疏导者和可信赖的行动派，这是战略推动力；第二是文化变革倡导者、人力资源的引进者和薪酬福利大管家，即招聘、培训和激励；第三是合规管控者、数据的设计和解读者和技术和媒体整合者，这是根基。

尤里奇把HRBP、COE和share service按照不同的角度，进行了切分，因为人力资源的主管是既管COE，又管HRBP，也管shareservice，那么人力资源的主管就应该具备这九大能力。

例如矛盾疏导者，如何解决组织中不流动的“水”，从COE的角度来讲，将各种矛盾有效地解决是非常重要的。

相对来讲，培训不是那么重要，重要的是文化与变革管理，把已经不活跃的组织变成活跃的组织，这样更加便于吸引外部人才和激励人才，除此之外，还要做好企业健康管理，尤里奇想的很全面，我非常认可。

其实一名好的HRG（HR Generalist）或HR主管，如果都具备这九大核心能力肯定会有一定的建树。

有很多业务部门的人想转到HR，他们提到现在的HR虽然业务能力很好，但对这九大能力认知差的很远。确实如此，如果一个人既懂业务又掌握九大能力，还需要一段时间。但我认为如果是好的HR，掌握这九大能力后再去找业务是不难的，所以一个优秀的人力资源的管理者对这九大能力具有掌控，即使变成一个优秀的业务人才，只要思想上做出转变，能力不是问题。

04

CHRO要解决CEO所关心的问题

我在查兰和尤里奇的观点基础上提出，首先CHRO要和CEO配合，要解决CEO要关心的问题。那CEO要关心什么样的问题？

第一是谁是最好的人，最匹配的人，是否穷举？CEO在问HR们从外面找的人是不是最好的，是不是与公司最匹配，是不是用了穷举的方法？用过去有效边界的办法是很难解决这个问题的，例如现在像北森这些优秀的招聘公司就能解决这样的问题，最好是能够用穷举和机器算法做到人才的适配。

第二是培养谁，如何培养，谁是有潜力的人，谁能领军？这是解决人才潜力的问题，例如过去找人才是靠偶遇，靠所触达的范围来找人才，现在只要有充分的数据，就会得到谁是最有潜力的人，谁最后能够领军，因为数据和算法可以帮你解决。

第三是谁的贡献强，谁会陪伴，谁会走，谁会留？其实CEO所关心的是谁对企业比较忠诚，谁会有粘性，如何解决？如果企业只有二十来人就很好解决，但如果有一两万人，甚至三五十万人，该如何解决？同样，也是有系统和数据算法来解决。

第四是谁的贡献大，谁创造的价值高？其实这是绩效管理的问题，过去是靠周报、月报和一年四次的绩效管理来体现谁价值贡献大，但如果有足够多的方法和数据，它们会告诉CEO谁的贡献最大，这就是隐形价值和显性价值。

第五是CEO会问谁是苏秦，谁是张仪、谁是云长、谁是子龙？这是在问谁是特殊人才，每一个优秀或不优秀的人才，都有自己的特点，即张仪有张仪的特点，云长有云长的特点，要更好的利用人才特点，形成互补性。

第六是哪个组织创新性强，哪个组织有战斗力 ？第七是哪个组织比较稳定，哪个组织风险高？要把一群人的信息或观察看到、找到，包括组织的划分。现在很多公司转型难，其实就是因为组织转型很难，既得利益太明显。所以一家公司发展到一定阶段要想去做转型，就要先解决组织创新性的问题。那如何解决组织创新性的问题？其实就是要看哪个部门创新能力更强，哪个部门特别愚钝。这样企业就会知道要在哪里发力。

第八是哪个群体文化好，哪个群体出英雄？老话说先进团队出干部，其实就是这么回事。先进的团队指的就是先进的文化团队，例如解放战争时的三十八军也好，三十九军也罢，他们就是以勇敢、拼搏和能打胜仗著称，并能在艰苦环境下培养出一些优秀传统，这些优秀传统会锻炼出一批英雄。

第九是战略是否落地，群众是否认同？第十是领袖思想是否在传播，是否深入人心？CEO作为领军人物有很多思想和想法，而这些想法是否落地，可能真的需要好好落实。把CEO的思想传播下去对还是不对？如果思想能够生根发芽就是正确的，因为这能够产生价值，但如果不生根发芽，CEO还能有一个反馈来修正。

05

如何才能让人才致胜？

CHRO如果能够解决上面这10个问题，不管用人工、智能、系统操作等方法，还是自身的第六感官，都是非常合格的HR。今天讨论的核心能力是“人才致胜”，所以人才的领导或主管应该具备什么能力，才能让人才致胜？我的回答是具备八大要素或八项能力，才能真正地在组织中立足。

第一个能力是人才管理能力。如果一名HRVP，或HR领军人（即CHRO、CPO、HRVP），其实管好人才就是管好核心班子和关键人才，关键人才类似查兰的2%，但核心班子并不一定是那2%，这里指的是CEO的核心班子。我的理论是HR的主管要与CEO配合，并能够正义公平地解决好CEO的核心班子和关键人才。

第二个能力是领导力培养能力。什么是领导能力？领导能力是一家公司最重要的核心能力，也是中高级干部如何带领团队打胜仗的能力，同样也是带领团队按照我们的逻辑、方法和文化打胜仗，这就是领导力。这不是靠运气，而是按照某种章法和技巧来带领团队。

第三个能力是绩效管理能力。这是解决好价值创造、价值分配和价值评价的问题，因为绩效管理是风向标。尤里奇曾说过要解决accountability（问责制）的问题，实际上就是价值创造、价值评价和价值分配。

第四个能力是组织设计与发展能力。这项能力是不是COE的问题，如果公司有三人核心团队的话，其实组织边界、组织协同和组织激励的问题很好解决，其中组织设计最重要的是解决组织协同的问题，而组织激励次之，最后组织边界是一个不断磨合的过程。组织协同是个世纪难题，但在组织设计和组织发展中会得到部分解决。

第五个能力是公司治理与董事会管理的能力。HRVP或CHRO还要解决好高管接班人的问题，现在中国特别是民营企业的领军人物接班人的问题很有意思，但都没能很好的解决，尤其是富二代接班的问题没解决好。传统的公司、互联网公司和非互联网公司的一号人物退位以后的接班人也没有很好的解决，其中HR有很大的责任，HR不应独善其身或许会有更好的解决办法。

第六个能力是变革管理能力。主要是指在公司经营一段时间后做的新的二次曲线，如果在原来的曲线上不断奔跑，我认为不要做太多的变革管理，做好激励往前冲就行了。如果公司需要二次曲线、三次曲线才能走的更远，那么变革管理就很重要。

很多人说变革管理的现状是脑子到了手脚还没有到，其实很对。很多人看着方向清楚，可就是走不过去。比如，摩托罗拉、诺基亚和苹果都有这样的问题，其实未来的发展趋势他们都看到了，但就是手脚跟不上，没办法落地实施。

2018年以前，我曾有项研究是全世界有64家大型上市公司想做变革管理，即二次曲线，但几乎都没有成功，只有两家公司算是做成功的，一家是微软，另一家是IBM。在国内，其实我认为百度在做变革管理中的第二次曲线还是有可能非常成功的。

第七个能力是领军人物的思想能力。我的理论是MVVS（Mission、Vision、Value、Strategy），HR应该帮助不同的团队，上到CEO下到业务主管经理，每个组织都有自己的MVVS，这样让领军人物的思想透过MVVS系统层级的传达下来。

第八个能力是数智化转型能力。我认为这是最重要的能力，这也是我一直倡导的核心内容，即数智化的体系、方法和评价。为什么？我希望让中国的人资源管理按照数字化、智能化的轨道往前更快地奔跑。

过去的四五十年，人力资源的发展核心理论和实践大都分布在欧美，包括加拿大和澳大利亚，那么接下来的数字化和智能化的实践和优秀的模型，可能就会在中国这片土地上快速发展。现在的中国经济是世界第二，但是我们的数据和数字化程度即使不是第一也将要变成第一，这是我的判断。

解决CEO关心的十大难题，其中很重要的方法论就是用数字化和智能化解决，特别是决策智能可以帮助企业判断人力资源想判断的所有事，加之人力资源主管或人力资源从业者的智慧判断，方能解决企业中很多问题。

可以说，查兰喜欢强调人才管理，不看流程制度，所以他的观点是要组建一个三人核心团队，少插手事务性的工作。而尤里奇对此表示没关系，可以是全方位的输出，有COE、share service和HRVP来协同工作，但要用系统的方法找到重点，有的放矢解决业务问题。我的观点同样是人力资源是否“炸掉”都没关系，但要用数据说话，用数字化把人力资源的体系和数字化、智能化做好，在此基础上判断人才、组织和文化时，就有了数据和算法的支撑，再结合人类自己的智慧，最终的判断会更加准确，这样CEO或CHRO无论什么地方都可以看到同样的数据、算法和结果。

公司就有了重要的基础，让我们做的工作更好。

正如我所在的中国人力资源开发研究会智能分会（China Intelligence Management Association，简称CIMA），其核心使命就是推动中国人力资源的智能化进程和中国企业的数字化发展，因为人力资源的数字化进程和企业的数字化发展相辅相成。所以我希望人力资源的智能化走得更远，这也是智能分会的成立初衷。

此外，把中国人力资源的数字化、智能化做得更好，也是为了让企业中的CHRO有个隐形的帮手，从而推动公司业务的快速发展，我的愿望是接下来的几十年，中国人力资源到了对世界做贡献的时候，希望大家一起从不同的角度分享实践、不断的总结，推进中国人力资源的发展，特别是中国人力资源的数字化和智能化的进程。

谢谢大家！