文 / 杨伟国，中国人民大学劳动人事学院院长，教授、博士生导师

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

选自2008年12月29日中国人民大学劳动人事学院首届中国人力资源节China HR Day演讲实录，文章仅代表作者本人观点

图片

“人力资源审计”，就像会计和审计一样，是基于一个人做事的思维和一个人判断事情好不好的思维是不一样的假设。比如美国的会计总署（GAO），它是政界、学术界和产业界非常尊重的机构，它的职责是：第一财务审计，第二调查，第三评估，第四建议。从其职责中，我们有两个发现：第一是美国会计总署关心的它所调查的对象事情是不是做对了；第二是它关心的事情不再限于财务领域，而是涵盖了非常广泛的领域，包括人力资源管理领域。本文就是给大家一个人力资源审计的框架，然后明确这个框架的核心要素，最后帮助大家厘清人力资源审计的价值何在。

01

人力资源审计的概念与结构

到底什么是人力资源审计，也即人力资源审计是如何界定的？它的结构是什么？对人力资源审计代表性的界定来自于米尔科维奇/布德罗、德斯勒、多伦/舒尔乐、柯伊、欧拉拉/卡斯蒂罗（M. F. Olalla and M. S. Castillo）等人，两个代表性的定义是柯伊与欧拉拉/卡斯蒂罗给出的。或许是由于柯伊的职业背景使然，他对人力资源审计的定义更具有“操作性”。他认为人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。人力资源审计的目的是为了揭示组织非盈利的人力资源系统的优势与劣势，以及需要解决的任何问题。由此可以看出，审计自身是一个诊断性工具，而不是一个处方性工具。它能帮助组织明确所缺失的或需要改进的功能，而不能指出组织应该来解决这些问题。它最大的用处在于支持组织根据诊断结果来采取行动，并推动人力资源功能最大限度地支撑组织的使命与目标。

欧拉拉/卡斯蒂罗于2002年专门就人力资源审计的定义和内涵发表了一篇论文，指出直到职能审计出现后，审计才变得越来越具体。

职能审计的目的是对公司的各职能领域内部进行诊断、分析、控制并提出建议。人力资源审计是职能审计的一种。因此，人们首先想到的一种定义方法就是：人力资源审计就是在人力资源管理领域内进行诊断、分析、评估以及对未来人事活动的评价。

人力资源审计是公司管理的一种基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，而且包括为确定公司未来人力资源管理活动而进行的广泛审核。因此，人力资源审计必须履行两个基本职能：第一，为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，该信息系统的反馈提供了有关环境的信息：第二，人力资源审计必须是一种对现行政策和程序进行控制和评价的方法。

考虑到实践中人力资源管理对组织战略发展的价值，与人力资源审计作为一种管理工具所具有的战略性，我们对战略人力资源审计的严格定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与技术明确问题以及问题产生的机理，提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

战略人力资源审计可以从一般化的界定进一步细化为战略人力资源审计结构，其典型代表是SDW模型——它是由施温德、达斯与瓦格尔（Schwind, Das and Wagar）提出的（图1）。这个模型将人力资源审计分成四个方面：公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计、员工满意度审计。

公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。

人力资源系统审计重在评估人力资源功能、系统、活动以及其对组织、社会以及员工目标的贡献度；确定责任人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持并体现了组织战略，评估政策与程序；采样记录并分析数据；准备并在报告中提出改进建议。

管理规范审计的内容是评估经理人在多大程度上遵循人力资源政策与程序，以发现错误，保证及时纠正并满足未达到的要求。

员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及人力资源管理实践与系统的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等，在预算及其他限制内解决资源供给。

图1 人力资源审计的SDW模型

但是，从战略人力资源管理的角度看， SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，我们提出FRAIP模型（图2），以完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。

图2 战略人力资源审计的FRAIP模型

FRAIP模型也可以称之为人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为人力资源功能审计（HRFA）；大厦的两个支柱分别为人力资源规则审计（HRRA）与人力资源行动审计（HRAA）；人力资源基础结构审计（HRIA）是审计大厦的屋基；而人力资本审计（PA）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。我们所发展的人力资源审计的FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。

02

人力资源审计的五大要素

FRAIP模型明确了人力资源审计的五大核心要素，以下是对这些要素的详细定义与解释。第一个要素是人力资源功能审计（HRFA）。人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距所在。它所包含内容有：人力资源战略审计、人力资源系统审计、人力资源管理技术审计与人力资源绩效审计。这与SDW模型中“公司战略审计”基本是一致的，但是，战略人力资源功能审计还包括人力资源管理内部以及与组织其他功能的上下左右的整合与兼容，此外，人力资源功能审计关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能最基础的单位。最后，人力资源管理绩效是人力资源管理的最终目标。

第二个要素是人力资源规则审计（HRRA）：规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动实施确定行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源行动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）；内部规则中制度是实体性规则，而流程是程序性规则。人力资源规则审计核心内容是人力资源法律审计、人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

第三个要素是人力资源行动审计（HRAA）。行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划）、行动的过程（人力资源项目）和行动的运行（人力资源事务），因此，人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源事务审计。在对人力资源项目与人力资源事务进行审计时，既关心其行为，也关心其结果，即项目与事务的绩效，但不是整个人力资源管理的绩效。

第四个要素是人力资源基础结构审计（HRIA）：人力资源基础结构是组织人力资源管理运行的平台。人力资源基础结构审计包括人力资源治理审计、组织结构审计、职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资源治理审计从公司治理层面探讨人力资源问题，涉及董事会、人力资源委员会及其管理层激励等问题。

第五个要素是人力资本审计（PA）。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。人力资本的基本内涵包括员工的人口统计学与社会经济特征、员工的各类流动、员工为企业创造的价值以及从企业获得的收益、员工对企业的心理评价等。因此，人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。

03

人力资源审计的功能与价值

人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。

战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

第一，  关注问题。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，即重心前移，从而为极大地提升解决方案的针对性准备基础，有效降低解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。

第二，关注方法。现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据、事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。

第三，关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提。例如，由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口；而由于整个组织的目标性，所以战略人力资源审计自然特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口；同时由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。

第四，关注机理。管理解决方案是以解决问题、消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理；此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。惟此，在关注双向机理（前向与后向）的基础上，管理方案才能最有效防止副作用的发生。

04

人力资源审计基准

为清晰地表述人力资源审计的功能，必须进一步明确人力资源审计基准，我们归纳如下：

第一，法律基准。前提性基准，即凡是人力资源管理制度与活动都必须要满足法律要求。

第二，专业基准。最基本的管理基准：专业逻辑性与技术适用性（理论一般性）。

第三，战略基准。既包括管理是否符合战略上的要求，也包括管理是否实现了战略目标。

第四，动态基准。不同历史时期的比较。

第五，行业基准。人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。在内部审计时，也会进行各部门之间的比较。

05

人力资源审计功能

基于对战略人力资源审计性质与基准的理解，我们便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。

美国人力资源管理协会2002年发表论文指出：大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统没有违规性，也帮助组织改进财务管理。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合法性。

施温德、达斯与瓦格尔认为，人力资源审计检查组织或部门层面上的人力资源政策、实践与系统以消除缺陷，改进实现目标的方法，可以为直线经理和人力资源经理/专业人员提供反馈。

他们认为战略人力资源审计有以下功能：

保持人力资源与组织的战略目标的一致；

为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；

改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；

澄清人力资源与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；

发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

实际上，我们可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。

战略功能是通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。

管理功能可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器。显微镜的功能在于根据法律基准、目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于测定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。

06

结语

如果一个组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的，也就是说，不进行人力资源审计的负价值可能是极高的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越来越多的法律限制，而且这些法律也不断变化，这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款，它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象，组织需要对人力资源进行审计，降低企业的风险，并实现价值增值。