来源：《华为人》、华营管理私塾

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1998年，华为公司面临的最突出矛盾是高速发展与管理滞后。为此，华为内部提出“以优化企业业务流程为主导，狠抓职业化管理队伍建设，快速实现管理进步。”并在公司范围内展开关于企业业务管理流程优化的讨论。

此文为华为顾问陈培根关于《企业业务管理流程优化”研讨之三》的全文，原标题为《金刚石矿和流程》，文中通过寻找金刚石矿藏的故事，提出大量关于资源利用、流程的问题，以及管理改进的思考与启示，对于同处在管理提升阶段的企业来说，此文无不值得借鉴与深思！

《华为人》报第82期刊登了任总关于创业与创新的讲话，他认为“共享资源的创新才是真正的创新”，而且“一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。”这些观点无疑是从长期的企业管理实践中提炼出来的基本原则，很值得我们深思。

而共享资源的首要问题则是要搞清楚我们所需要的资源究竟在哪里？

我们不妨先来分享一个流传甚久甚广的故事，看是否能从中得到一点启发。

01

寻找金刚石矿藏的故事

传说在非洲某地曾经有一位很清苦的老农，他大半生都在惨淡经营着他的一个贫瘠的小农庄，他极为渴望在有生之年能够发财致富。一天，一位经营金刚石生意的行商路过老农的农庄，因天色已晚，借宿在该农庄。当晚，行商和老农畅谈甚欢，给老农上了一堂关于金刚石的启蒙课。老农被种种因发现金刚石而发财的故事激动得夜不能寐，第二天，他就急不可耐地张罗着贱价出售了他的农庄，然后他组织了一支大蓬车队，深入非洲腹地去寻找金刚石去了。

三年过去，老农一无所获，财尽粮绝之际，同路人更与他离心离德，在绝望之下，跳海自尽。

几乎正在老农跳海的同时，那个小农庄的买主，一个青年农民，在引驴子饮水的时候，在农庄里的一条小溪中发现了一块闪闪发光的奇怪石头。他把这块石头当作玩具带回了他的小农舍，没有作进一步的研究。

很巧的是，当年那个金刚石行商又路过此地，又借宿于该农庄。他一走进那小农舍，就被那块闪光的石头所吸引，拿起来一打量，他立刻激动地告诉青年农民那是一块价值连城的金刚石，但是那小伙子却无论如何不敢相信，他怀疑那个行商拿他开玩笑，两人甚至为金刚石的真假而争吵起来。行商对小伙子的无知和天真感到又好气又好笑，第二天一大早，他就叫小伙子带路到他发现那块所谓奇怪的石头的地方。到了那条驴子饮水的小溪边，行商一看，可惊呆了！小溪四周到处都可以找到一块块的金刚石。再仔细一探查，更不得了！几乎整个村庄的土地下面都埋藏着金刚石。原来这个农庄正坐落在一个隐伏的死火山口上，下面是一个完完整整的原生金刚石矿床。

行商和小伙子都发了大财，行商兴奋之余，四处打听农庄原来主人的下落，当他得知老农的厄运后，不禁感慨万千：如果老农在千里迢迢外出寻宝以前，对埋藏在自己脚底下的东西稍微查看一下，结局何至如此悲惨。

这个故事能给予人们的启示，实在太多，哲学家甚至可以用这个故事的素材写出几本专著来。不过，针对我们企业的现实，至少有这样几点能给我们的创新、创业和管理优化活动带来一些启示。

启示一：华为公司就是一个金刚石矿

如果说十年以前，华为公司的初创业者们是以企业家的行为把分散在社会上的有关资源设法整合到公司里面来的话，那么今天华为公司的再创业者们所需要做的则是以企业家的眼光把蕴藏在公司内部的资源进行新的整合和优化，使它们能够发挥增值的效用。

十年的发展和积累，资本，知本，信息，技术，人才，文化，等等一切必要的生产资源，华为公司都应有尽有，已是一个巨大的高品位的取之不尽用之不竭的原生金刚石矿床。如果我们忽略了对公司内部的这些富饶的资源进行深度的开发和利用，而只是忙碌于不断地从社会上去组织资源，那么企业就一定会患消化不良的疾病，轻者使企业的资源不断地老化和浪费，严重者则使企业变得臃肿和行动迟缓，最后丧失核心竞争能力。

无数公司在发展到一定阶段后，因跳不出旧的发展思路，忽视对已有资源的充分消化和吸收，仍然热衷于通过各种手段来整合社会上的资源，最后陷入困境或甚至破产。

这些捧着金饭碗却沦落到讨饭吃的地步的企业给我们留下的深刻教训是千万不能忘记的。

启示二：不识庐山真面目，只缘身在此山中

金刚石蕴藏在华为公司的什么地方呢？

蕴藏在公司的各个职能部门之中，蕴藏在部门中工作的专家们的头脑中，蕴藏在我们几乎每天都抬头不见低头见的人员和事物之中。

正因为它们太被我们司空见惯而视而不见，所以我们才失去了新鲜和激动的感觉，所以才有了它们的被尘封埋没；正因为我们对这些熟人故土的感觉越来越迟钝，所以才会片面地认为“土博士”虽然好用但总不如“洋博士”香，“地方部队”虽然熟悉情况点子多但总不如“空降兵”生猛，所以才有了舍近求远，以为外来的和尚好念经。

其实华为呢，一个8000多人的高科技公司（注：1998年），其中60％以上的人员都具有高等以上的学历，该有多少鬼才人杰呀！一个在短短的几年之中就在通信产品技术上直逼西方的高科技公司，该蕴藏着多么巨大的知本和潜能呀！如果每天走进公司的时候，都设想我们带着第一次来华为应聘时的心情，或设想我们以一个首次参观者的视角，我们就会在这里，在那里，在整个公司里发现多少闪闪发光的金刚石呀！我们该是多么兴奋和激动不已呀！

为什么我们没有这样的新鲜感了呢？

因为我们麻木了。我们一定要跳出“庐山思维模式”的怪圈，更好地重新认识我们可爱的公司。

启示三：玉不琢不成器

那个农庄小伙子为什么会把金刚石当作一文不值的石头呢？因为他无知，他没有受过有关的专业训练。

原生状的金刚石大都披着朴素的外表，很象一般的石头，或者象普通的碎玻璃块。只有具备专业眼光的行家里手们才能透过它们那平凡的外表把它们的真实面目识别出来，然后还要经过资深专业人士的精确计算，再把原生状的金刚石经过切割，成面，打磨抛光，镶嵌等等一系列工艺加工和整合的过程，再把它们陈列在特制的宝笼里，配衬着精致的灯光，这时候金刚石才会熠熠生辉地显示出高贵，才可以被标上天文数字的价格

同样的道理，尽管在我们的公司里处处都埋藏着金刚石，但是如果我们的管理干部没有专业的眼光，那我们是很难识别真正的资源的。

而如果我们没有一套优化和整合资源的制度和技能，那我们即使面对丰富的资源，也无法使我们原生状态的资源得到优化和增值。

综上所述我们是否可以就如下几条达成初步的共识：

公司里面基本上已经存在我们创新所需要的一切资源。

以旁观者的视角来认识公司里的资源。

用专业的手段来优化和整合公司的资源

我们已经知道建立以流程为中心的组织是重组企业内部资源的最专业的手段，也是确保一切创新活动都围绕着提升企业核心竞争力进行的前提。因此，我们首先要做的事情就是把有关的流程从公司中清理出来，即把一条条隐伏在公司里的金刚石矿床清理暴露出来，然后我们才能进行高效率的露天开采。

02

给流程正名办户口

有一个很简单的方法可以帮助我们了解一个企业是否建立起了以流程为中心的组织。

我们只要问问在这个企业里的工作人员的工作性质就可以了。如果被问者回答他们是搞设计工作的，在开发部门工作；或是回答我们他们是搞统计工作的，在统计科工作；或等等诸如此类的回答，那末我们便可以肯定这些企业是没有，或至少是没有真正地开展起流程重组的工作的。

因为这些企业里的工作人员还是固定在部，处，室，科等这样一些传统等级的组织结构里，而对于流程他们还是陌生的。传统的等级组织结构和我们所讨论的业务流程是完全不同的两码事。

在很多企业里，以职能部门为主的组织机构的分界线不仅划分得非常明确和具体，而且在很多情况下是不能随意逾越的；同时代表这些组织结构的职能部门也有非常具体的名称，它们也不是可以随意更改的。而真正的业务流程就像地下河流一样地隐藏在这些组织边界的下面，它们不声不响地交错穿越过有关的职能部门。人们也许感觉到它们的存在，但是不一定搞得清它们的来龙去脉，因为它们在企业里没有被命名，更没有户口，所以根本就不可能被提升到大家一目了然的突出位置。

所以今天我们要给流程来一个彻底的正名，把这些被埋没的产业流程清理出来，给它们重新定名，梳妆打扮，还它们以时代的青春活力，给它们以宠儿的待遇。

在今天的企业里，流程绝对不能被当作三无户一样来对待，也不能只给予它们暂住证的待遇，一定要给它们正式的户口和名称，使它们能在我们的企业里名正言顺地登堂入室，走上前台，使每个人都能认识它们。

在今天中国的很多企业里，职能部门都是具体有形有名有权，并且有专人负责的，而流程却仍然处于一种无形无名和无具体干部来负责管理的放任自流的状态。如果这种现象不得到改变，那么企业里面的一切创新和改革活动就难以收到显著的效果。因为正像孙悟空纵然能有72变仍然跳不出如来佛的手心一样，企业里面的一切创新活动搞来搞去还是很难脱离部门所限定的区域，对于提高企业的核心竞争能力更是难于奏效。只有在完善的业务流程里我们才能真正地实现共享资源的创新。

03

管理不改革，资源难共享

按照《华为公司基本法》第87条中的阐述，华为公司的高速增长目标和高技术企业性质决定了它必须在新技术，新产品，新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系到华为公司生存和发展的，具有一次性跨越部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的。

那么我们的职能管理系统又是在按照什么样的方式来运转呢？

在《华为公司基本法》第76条中我们这样阐述，“管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。”对此仔细一想，我们可能会感觉到有疑问：华为现有的管理控制系统是否与我们所要从事的众多涉及到创新的项目相适应？它能否有效地协调创新所需要的资源，使它们得到充分地共享？

因为在《基本法》的阐述中，管理强调的是要坚守职能部门控制的边界，而项目强调的则是跨越传统的职能部门，二者矛盾对立。如果实际情况真是这样，那末如何使它们得到统一，如何改革不适应的上层管理结构，就成为我们在进行创新和提升企业核心竞争能力时所需要首先慎重考虑的问题。

在传统的企业里，各种生产资源都分散在各个职能部门里。当公司需要组织实施重大的创新项目的时候，就必须对分散的生产资源进行重新整合，并实行跨部门的团队运作和项目管理。但是部门往往因为种种原因（比如要保护部门的职能不受削弱）而不愿意提供必要的资源（人力，物力和财力）来支援有关的项目。这时候往往出现有关部门各执一词，公说公有理，婆说婆有理的现象。如果协调资源共享的高层领导缺乏对企业核心竞争能力的正确判断和决断能力的话，这时候项目就往往出现问题。

在很多传统组织结构的企业中，很多重要创新项目的难产或流产就是因为企业内有关部门在支持项目上的三心二意，或甚至是抵制而发生的。而项目的临时性质往往也难免不使抽调到项目上来工作的人员产生一种身在项目，心在部门的心猿意马的临时观念，因为毕竟是部门，而不是项目给予他们以可靠的归属感。

在这样的企业文化氛围里，既然共享资源是这样的困难重重，部门就干脆各起各的一套炉灶，各搞各的项目和创新。于是在企业内就可能出现部门虽小却五脏俱全的现象，或是零敲碎打慢工出细活的搞法，全看各个部门所掌握的实力而定，或是根据叫得响的孩子有奶吃的习俗，看哪个部门叫得凶，配给的资源就多一些，给企业带来的后果无非是资源的重复占有和闲置，或是项目周期的无限延长，企业在进行创新的活动中不是浪费大量的金钱就是浪费大量的时间，或是因形不成合力而削弱企业的核心竞争能力，或是这几者兼而有之。

由此看来，在传统组织结构的企业中创新项目的顺利生存要取决于：有关部门的坚决支持；项目上工作人员的积极态度和行为

如果我们把一个项目的组织看成是围绕着一个具体目标对企业内部生产资源的一次整合，那么整合到项目中来的这些资源就必须要比这些资源在没有整合前增加更多的价值，即要大大地增值。否则，就要考虑这个项目是否有必要存在。项目越重要，组织和实施的难度就越大，往往需要企业的高层领导人物对掌握实权的部门领导进行艰苦细致的工作，才能保证得到第一流的资源供应。

实践证明，这是很不容易的事情，特别是当企业正在处于高速发展，其经营状况还远远没有达到“每个人被迫着发出最后的吼声”的危险时刻，难度就更大。我们经常可以看到在企业中围绕着项目而进行着无休无止的部门联席会议，以及在会议上企业高层领导绞尽脑汁对部门和项目之间保持平衡走钢丝的情景。于是大量的非增值工作也在所难免，废工也不断产生。最后出现经济受损，项目短命的两败俱伤的结局。

在传统组织结构的企业里，有时不上项目，企业难于改变面貌；但上项目，企业难于组织实施；上重大项目，则更是难上加难。所以在传统企业里项目存活率不高，特别是重大的项目存活率更低。看来项目不能再继续在职能部门中的这种窝囊活法了，得换一个活法。

04

创新项目要在流程里展开

今天，华为公司的创新和创业活动要求企业内的管理干部们要把对部门的经营管理转移到对流程的经营管理的轨道上来，因为在以流程为中心的产业组织里，部门不再是专家们执行具体工作的地方，而成为他们提高专业技能，切磋交流专业信息的人才优化中心，专家们工作的地方是在有关的流程上。

流程和项目的相同之处是它们都需要跨越部门的团队作业，它们的不同之处是流程的活动具有持续的、不间断的性质，而项目的活动则具有比较明确的起止日期，是一种暂时性的活动。

如果我们通过第二次对企业内部生产资源的优化和整合，按照增强企业核心竞争能力的原则，把所有必要的生产资源配置到有关的流程里面来了，那么我们所有的创新和创业活动就是围绕着流程而不是部门来进行的。

这就好比是孙悟空有了73变，多此一招，就跳出了如来佛的手心。流程实际上就成了我们所有创新项目的承载体。

我们举一个例子来说明流程和项目的关系。很多国家都有应付突发性事件的特种兵部队，这种部队一般具有这样几个特点：每个队员不仅身怀绝技，而且18般武艺样样精通，部队具有快速调遣的能力和全天候的作战能力，能够应付各种错综复杂的突发事件。

在这些方面它们与企业中的流程团队非常相似。流程团队的建立就是为了对顾客不断变化的需求作出快速反应，团队成员也都是复合型的专业人员，在这一点上它们与特种兵部队是相同的。

当多处同时出现突发性事件时，特种兵部队就要根据事件的严重和紧急程度来组织部署兵力，以作出合理的和及时的反应。这就好比是在一个流程里总是可能有几个，或甚至是多个项目在运转一样，比如说在大企业里的新产品研制开发流程中，总是有多种型号的新产品在投入研究开发，其中每一种新产品都可能是一个或大或小的项目；而在订单回款流程中，每一份订单都可视为一个项目。面对众多的来来往往的项目，流程主管所需要做的事情就是：

根据增值能力的大小来确定有关项目的优先权，并且使流程团队成员都对项目的优先权达成共识。

根据项目的优先权，来决定对项目所需资源的分配比例。比如指派合格的项目经理，设计工程师，前期采购工程师，工艺流程工程师，经费设备等等。

与项目经理签订项目合同书，并掌握项目的完成进度。

由于流程主管掌握了项目所需要的几乎所有资源，所以在传统企业组织中经常出现的那些项目和部门之间的矛盾就得以避免。而根据具体的情况，一个称职的专家完全有可能同时担任几个项目的经理。而项目小组的某些成员也完全有可能同时为多个不同的项目工作。

我们可以这样说，在以流程为中心的企业组织里，专家们在流程中不停地做着一个接一个的项目，一线专业人员，项目经理，流程主管，和企业领导之间的关系就构成了企业的主要组织框架。通用电器这样大的公司可以被简化到只剩下四个领导层次与流程设计的合理性是分不开的。很多实例都证明项目尽管在部门里活得非常艰难，但是正象“树挪死，人挪活”一样，如果把项目放到流程里来管理，那么项目是可以活得非常潇洒的。

但是好事历来多磨，正是因为部门的概念以及由此而带来的思维和经营方式已经在很多企业里根深蒂固。所以企业管理人员就不得不因地制宜地运用流程的概念的来指导创新工作。于是我们就有了一些方法各异，却殊途同归的故事。我们来看看下面的案例。

案例一：土法上马建流程

这是国内某个大型企业中的案例：某公司在96年中期就已经立项，拟在97年中期推出一个全新的产品系列，旨在全面地创新该公司的产品结构，从而使公司的产品竞争能力能够得到整体性的提高。为此公司专门成立了一个临时性的项目部。但是从该项目一开始，各个有关部门就开始不停地发生磕磕碰碰的现象：

产品开发部声明所有必要的设计图纸已分发至各相关部门，如采购部和工业工程部等；

采购部的采购人员则声称他们所收到的图纸根本就不能用来采购模具和零件；

工业工程部的工程师们则声称他们虽然收到了图纸，但是因为图纸的更新是如此的频繁，所以他们根本就无法保证工期；

不停的相互抱怨，不停的唇枪舌剑……

一年以后，项目的进展还是在原地踏步。

负责此项目的经理忍受不了这种窝囊的局面，在一次激烈的争辩以后，一怒之下愤然辞职。接着几名优秀的设计工程师也跃马跳槽而去。

项目面临夭折，部门元气受损，员工担心下岗，企业已经到了最危险的时候，每个人被迫着发出最后的吼声——改革！

参加过大庆油田大会战的公司董事长通宵达旦主持紧急会议，情急之下他想起了王进喜。他一下焕发了当年那种有条件要上没有条件创造条件也要上的铁人精神，做出了一个重大的决定，搞大会战！打破部门的建制；重新组建研究开发指挥部；从原来的各职能部门中抽调精兵强将集中到新的部门；撤掉原来的项目部；任命总指挥负责原有的项目并充分地给予授权；一切有关项目进展的决定必须在指挥部中当机立断，不必向原来的头儿们汇报和请示。

总指挥被立下军令状，必须承担起对新产品系列由开发到市场销售的全部责任。任何对新项目进行抵制和阳奉阴违的领导就地免职。

请注意，在这些决定中并没有一处提到流程重组这样的术语。因为在当时，该企业中的管理人员还没有认真地开发知识更新的活动，在他们的概念中根本就没有流程或是重组这样的时髦的专业术语。

这些决定的实质与流程重组之所以产生惊人的相似之处纯属不谋而合的偶然事件，也可以说是歪打正着。不过，当该企业中的一切生产资源都经过大会战似的重新整合以后，有关项目的活动就变得简单了；所有以前百思不得其解的问题，一下都变得清楚起来；项目的成员无论在生理上和心理上都大大地缩短了距离；繁琐的备忘录和会议纪要被取消了；相互推诿和扯皮斗嘴的现象被彻底解决了；资源也得到了充分的共享。

三个月以后，新产品的样机就走下了生产线。

项目在流程中存活了。

企业尝到了甜头，又一鼓作气，按大会战的精神重组了订单回款流程。

人还是那些人，设备还是那些设备，资源还是那些资源（我们应该说增加了一定的知本资源），可是今天这个公司的产量却比以前提高了整整4倍！

当然，今天在这个企业的管理人员中，“流程”、“团队”、“顾客”、“增值工作”等等已经成为最流行的一些专业术语了。

因为管理人员的知识已经有意识地得到了更新。

案例二：协和工程的启动

协和工程，Cocurret Engineering。

一听，这就是一个洋味儿十足的故事。

美国柯达公司与日本的富士公司一直就是势均力敌的对手。富士公司冷不防地在市场上推出一种可以回收使用的一次性照相机，把柯达公司打了个措手不及。柯达公司决定推出同样的开发项目，用类似的产品与富士在市场上平分秋色。但是很明智的是，柯达并没有仓促上阵，而是首先仔细地检讨了它的传统的设计程序。

如果按照以前的组织结构，柯达的这个项目在最先开始的时候要由某些工程师来设计照相机的箱体，然后由另外一些工程师来设计快门，接着再由某些工程师来设计卷片轴。

如果上一道工序没有结束，下一道工序就无法展开。这里还不包括因为上一道工序对设计进行变动而引起的连锁反应在内。而同样地，设计部门如果没有提供最终的图纸，工艺部门的工程师就不敢设计模具。

一般的情况下，工艺部门要等上28个星期，才能开始进行有关的准备工作。柯达公司也尝试过用齐头并进的方式来搞设计，即把照相机的各有关部分分配给不同的工程师，让他们按照基本设计的要求同时开始设计工作。

但是，这样一来就不可避免地带来了耗时费力的协调工作。因为组与组之间的变动很难以及时地被所有的设计人员所知晓，这样就容易产生很多重复的工作，也就是顾客可以不买帐的废工。柯达在一统天下，没有遇到富士这样的对手以前，把在设计和生产中出现的大量非增值工作和废工照例一概打入产品的成本，然后加上自己期望的利润值，产品同样照卖不误。

现在显然不是那个年头了。柯达在经过对自己的组织结构和生产过程仔细地检讨以后，发现如果按老套路来上这个新项目，至少要花费70个星期的工作时间。而在70个星期的时间内市场上所可能出现的变化对柯达的这个新项目所可能造成的不利影响，无论怎样往坏里头去想都是不会过分的。

柯达决定让它的这个新项目换一个活法。他们重新建立了设计流程，并且运用“一个了结”的原则建立了一个数据库，由它负责把各设计者每天在电脑上设计出来的工作成果有机地汇总在一起。

这样每天上午一到办公室，各设计人员就可以通过自己面前的电脑观看到上一日的设计工作中是否有与自己的设计工作不和谐的地方。如果有问题，他们立即就可以着手解决。而在过去有些问题往往要拖到生米几乎煮成了熟饭才暴露出来。柯达采用的这种新技术也称为协和工程。

它使得工艺工程师们在项目的设计开始十天以后就可以进行模具设计。最后柯达只用了38个星期就把这个新的项目完成了。而且模具的设计费和生产成本下降了25个百分点。

项目在得到IT支持的流程中成活了。

这两个例子给我们的启发是，我们可以因地制宜地来创造一个使项目能顺利完成的流程环境。

在第一个例子中，也许我们需要一种比较强硬的管理作风，像军队要组织一个大战役一样，军令如山倒，有关部门如不绝对服从，按照要求派出精兵强将，并准时达到指定的位置，那肯定是拿自己的脑袋瓜子开玩笑。强硬的管理作风虽然也许会暂时得罪一些人，甚至遭遇到抵抗，但是当企业的生产力明显地提高以后，大家会理解，会拥护，会更加感谢和尊敬那些作出果断决定的少数人。我们不要忘记我们的国家是长期处在社会主义的初级阶段，在这个阶段王进喜的铁人精神是不会过时的，一百年后也不会过时。

我们中国人在只能用土法上马的那样困难的年代里，连“两弹一星”和“大油田”都能拿下来，那么在今天我们还怕搞不成流程建设和优化吗？

不过，时代毕竟不同了，我们企业拥有的资源也远远不是当年的那个小米加步枪的水平了。今天我们完全可以动用很多非常先进的技术来建设和优化我们的流程。这正是第二个案例给我们的启示。但是我们在使用先进的技术时一定要注意不要走上技术官僚主义的老路。

IT不等于资源的自动共享。

柯达在协调项目中运用的协和工程是一种非常先进的IT（Information Technology——信息技术）。而实际上正是IT的出现才使得我们有可能对产业流程进行大刀阔斧般的重组和优化。

我们甚至可以这样认为，无论我们把流程设计成何种样子，我们都可以找到适当的IT来支持我们的流程。IT是使流程爆发生产力的催化剂。但一旦我们不留心，把IT当作百病包治的万能药，那末我们在运用IT来优化流程的时候就往往容易滑到一个怪圈里面去。

如果我们认为只要用有关的网络把各个职能部门连通起来，就建立起了流程，就可以实现自动化的资源共享，那将是大错特错。因为实际上这样反而有可能造成部门之间的更大隔离和老死不相往来。因为在以前，有关部门的人员还不得不亲自上门，或至少是打电话去和别的部门沟通，但是现在每人面前都有一台电脑，只要和电脑沟通就可以了。于是一批批的数据，一个个备忘录或是纪要之类的电子文件从一个部门输出到另一个部门；另一个部门把它们汇总以后再输入到下一个部门；下一个部门把它们整理以后再往上面输入到上面的领导层，而上面的领导层把数字排列组合一番后再输送到更上面一层。

公司里面看起来一副现代化的气派，人人都在电脑面前忙忙碌碌，进行高效率低成本的无纸张办公，实际上，天知道一些人在干什么，重复的数据处理正在高科技外衣下面制造出大量的废工。无怪乎有些尊重知识不惜重金为企业引进了IT的老总们，在看到经营成本仍然在不断上升，甚至亏损额持续增大以后，百思不得其解：“怎么连IT这样的高科技都没有带来生产力的提高呢？”。

在请来有关专家会诊后，老总们方恍然大悟：“我还以为他们都在正儿八经地搞研究，那里知道他们原来是在跟我玩高级电子游戏！”

玩不断升级的高级电子游戏当然是要付出高代价的。

大胆构思流程，精心配置IT。

在设计流程的时候，我们千万要牢记的原则是首先不要受IT的束缚，尽管放心大胆地去考虑一个最“精悍和敏捷”（通用电器总裁韦尔奇对优秀流程的标准。）的流程构思，然后再来为它配置适当的IT。流程是主导，IT辅助流程，一定不能把这个顺序颠倒过来。IT只是一件能够大大提高效率的现代化工具，但若用在传统的组织结构里它只会使错误发生得更大更多更快和更费钱，只有用在经过深思熟虑的打破了部门边界的流程组织中才能为顾客创造出更多更有效的价值。

我们再来看看福特汽车公司是如何运用于IT来优化它的物料采购流程的。

案例三：飞跃无限的流程

90年代初期，福特汽车公司的管理人员在参观日本马自达汽车公司时发现该公司的应付帐款部门只雇用了5名工作人员。这与福特汽车公司应付帐款部门所雇用的500名人员相比，实在可说是天壤之别。这个差别绝不是能用公司规模的大小来解释的。福特公司的管理人员开始对他们的有关工作过程进行了一番认真的审视。

福特的老式的物料采购过程（注意！我们在这儿用的字眼儿是过程，而不是流程。）包括几个这样的主要环节：

生产部门根据所需要的原材料，零部件向采购部门提出购物申请。

采购部门向供应商发出购物订单，同时将订单副本送交应付帐款部门备案。

供应商将货物发至福特公司指定仓库。

仓库管理人员根据货物的实际接收情况填写收货凭证，并发送给应付帐款部门。

供应商向福特汽车公司的应付帐款部门送交有关货物的发票。

应付帐款部门对收到的订单副本，收货凭证，和发票进行核审查。如果在审单的过程中没有发现不符的情况，就付款。

很多问题总是主要出在环节6上。在这个环节中，一旦出现单证不符的情况，应付帐款部门的工作人员就要追根究底地由采购部门、供应商，直到仓库一路查起，看到底是那儿出了毛病。而这往往是耗时费力不讨好的事情，常常要好几周的时间才能解决问题，由此而引起的内部混乱和供应商因为不能得到及时付款而产生的不满情绪是可想而知的。

福特汽车公司的管理人员决定把它的应付帐款过程进行重新设计，把它改编为一个有效的流程（注意，我们在这里开始使用流程，而不是过程这两个字眼儿了。）他们决定要取消繁琐的单证审核工作，把“票到付款”的方式改为“货到付款”，即由仓库的管理人员来决定付款与否。这个构思定下来以后，他们就设计出相应的IT来支持这个构思。

在新的采购流程里，工作的环节被大大地简化了，只剩下3个环节：

生产部门向采购部门提出购货申请。

采购部门向供应商发出订单，同时将订单输入联机数据库。

仓库管理员收到货物后将验货情况通过电脑终端与数据库中有关订单内容核对。如果情况相符，仓库管理员就向数据库确认货物已收讫。然后电脑会自己签发一张支票并在适当的时候发往供应商。如果核对情况不符，仓库管理员就会拒绝签收货物，并退货。

由此可见，按照新的流程，原有的应付帐款部门甚至没有存在的必要。而实际上，在福特汽车公司的某些部门，如发动机制造部门，处理应付帐款业务的人员只剩下了不到原来的5％，以处理某些特殊的业务情况。

当然，福特的这个流程还可以进一步优化。如果我们把“货到付款”改为“用货付款”，那么付款的决定权就由仓库管理员转移到生产部门的管理人员手中了。在这种情况下，流程中的工作环节只剩下2个：

生产部门直接向供应商发出订单。

供应商直接送货到生产部门，并收回已使用物料的货款。

简化到如此的程度，在这个流程似乎没有多少可挖掘的潜力了。

可是，且慢作结论，如果我们用适当的IT把供应商的电脑与最终用户的数据库联结起来，供应商足不出户就可以直接从自己办公室的电脑上看到最终用户的有关物料消耗量，并能计算出最佳的补充进货时机，于是流程就简化到只剩下最后一个环节：

供应商通过与最终用户数据库联网的电脑终端，掌握最佳的时刻，主动为用户进货，同时收回已使用物料的货款。

在这样的流程作业方式中，福特的核心制造和装配能力被充分地凸现出来，而它的辅助服务系统被剥离出去。它不需要建设大的仓库，或甚至根本就不需要仓库和大量资金来囤集物料。而供应商也得到不少的好处，它取得独家供货权，并能掌握最佳的备货时机，使它自己也能实现最佳的资金周转。两方得到的好处还包括消灭了繁琐的容易出错的书面凭证处理系统，实现了用IT支持的新型作业方式。

当然这一切的结果都最终使顾客得到了更多的好处。

这是个多么精彩的双赢结局，或多赢的皆大欢喜的结局。

在IT的支持下，一切都可以变得“就是这么简单！”

这绝对不是天方夜谭，现在很多发达国家的一流企业里根本就没有仓库。物料供应商和用户之间已经建立了门对门的及时进货体系。这就是流程具有无边界突破的威力，在IT的支持下，它可以从一个公司内部向外延伸和扩展到其它相关的公司里去。

华为的追求是要在电子信息领域实现顾客的梦想，但假若在设计流程的时候都没有梦想，或甚至是不敢梦想，那么我们又如何可能去实习顾客的梦想呢？如果说哪个“人工刨土”的时代曾经限制过我们梦想能力，那么不要忘记，今天我们已经完全有可能借助成熟的IT来设计出可以飞越无限的流程，使顾客和我们自己的美梦成真。

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结论

“共享资源的创新才是真正的创新。”华为的初创业者们以企业家的胆识成功地共享了社会上的分散资源，把它们整合到公司里面来，使它们产生了巨大的增值。今天，华为在继续创业的时候需要管理干部们再次以企业家的眼光和专家的技能对蕴藏在公司内部的资源进行共享，把它们进行重新整合和优化，使它们再次产生巨大的增值。

传统企业内部的资源被部门零散地分割占有，或被分门别类地贴上标签由专人保管。企业在不断创新和创业的过程中就需要根据提升企业的核心竞争能力的原则，把这些被人为分散的内部资源进行识别和查找出来。

而围绕着企业核心竞争能力建立起高效的流程就是对企业内部资源最合理的重新整合。流程就象是埋藏在公司内部的原生金刚石矿，它们实际上就代表着企业的核心竞争能力。我们只有把流程从部门割据的组织结构里发掘和清理出来，并象加工金刚石一样地对它们进行精心的设计，大胆地简化，并用适当的IT把它们支持和镶嵌起来。我们才能实现真正的有意义的创新，才能彻底地实现真正的资源共享，才能使共享的资源产生巨大的增值，才能使我们企业的核心竞争力得到大幅度提升。

我们的身边就蕴藏着几乎一切我们所需要的资源。其实，在今天这个全球经济和信息一体化的时代，为了寻找资源，我们完全不必去远方。我们更没有必要一定要去遭遇一场生死般的痛苦磨难，或是经历一次企业覆没的四面楚歌，或个人人生的大起大落，才醒悟到幸福其实就在我们身边这样一个简单的真理

让我们好好地，像第一次看到我们的恋人一样地来看一看我们身边的同事吧，看一看我们的领导吧，看一看我们的报纸吧，看一看我们的设备吧，看一看我们产品吧，看一看我们的顾客吧，看一看那么多用充满希望和喜悦的眼光注视着我们的朋友吧，难道我们不会发现在这些我们所熟悉和亲切的事物中蕴藏着巨大的财富吗？蕴藏着巨大的成功机会吗？蕴藏着我们所需要的一切吗？

西多尔·罗斯福曾经说过这样一句名言，“Do what you can, with what you have, and right where you are .”

这句话的中文大意就是，“于你所处，以你所有，尽力而为。”

让我们都把这句话记在心里。让我们立足于华为公司所处的这片土地上，以我们所已经拥有的一切资源，尽力而为吧！