作者 | 欧剑锋

来源 |《战略人力资源管理：理论、实践与前沿》，中国人民大学出版社

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管理者的责任

除企业的正式培训体系外，管理者需要经常性地对下属进行辅导。管理者对下属的辅导有利于开发企业的人力资本，并将隐性知识在企业内部进行传递。辅导还是一种“留心”工程，即通过提高下属对企业的认可度和满意度来留住合适的人。

管理者对下属的辅导内容包括岗位职责、工作计划、工作的重点或难点，以及如何提升工作技能、改善工作关系等，管理者还需要关心员工的情绪与心理状态。

辅导下属是管理者需要掌握的一种技能，管理者需要投入一定的时间和精力，创建适于辅导的和谐氛围，区别评估者与辅导者这两种角色之间的内在冲突，并避免常见的辅导错误。

首先，管理者需要了解何时应进行辅导、何时不应进行辅导，以及在可能的情况下将辅导工作委派给更专业的人来进行；

其次，管理者需要将辅导与绩效评估作为不同的流程分开进行，管理者可以通过绩效评估来确定需要改进的问题，但要让被辅导者放心，在辅导过程中与管理者就错误和缺点进行坦诚交流不会影响到绩效评估的结果；

再次，管理者要设身处地为员工着想，关心他们的长期发展，兑现对他们的承诺，让员工在接受辅导的过程中感受到管理者的信任、责任；

最后，管理者应避免在辅导中高谈阔论、情绪激昂、不认真倾听，在向下属提出高绩效标准时要确保下属已经做好了应对新挑战的心理准备。

好的辅导者应该是积极、热情、提供支持、值得信赖和尊重他人的，但管理者仅有辅导下属的意愿与热情是不够的，还必须经常辅导下属，把辅导员工看成是一项经常性的工作。

辅导可以是一个因需求或机会而随时开展的过程，当下属是个新手或者接手了一项新任务时，当下属不清楚怎么向上级寻求帮助时，当下属面临工作障碍或者异常艰巨的任务时，当下属经常出错或遇到挫折时，当下属业绩不佳时，都需要管理者出面对下属进行辅导。

辅导可以很正式，由管理者召开有组织的会议，双方一起检查工作的进度，讨论工作中的问题；辅导也可以很随意，管理者可以在休息或者就餐时间与员工探讨工作进展、提出建议或者关心员工的生活与心理状况等。

除了辅导员工的工作，管理者还需要辅助员工的职业发展。

管理者需要经常与员工就企业的业务方向和市场情况等进行对话，让员工明白自己需要发展哪些技能；

管理者还需要不断关怀员工的成长，与下属探讨其职业发展，让他们有明确的发展方向，同时为下属提供晋升和培训的机会；

在日常工作中，管理者要给下属较大的工作自主权，让他们能在工作中发挥自己的聪明才智，从工作中获得成长机会和成就感；

管理者还要注意为下属提供在不同岗位轮岗的机会，这不仅能保持下属对于工作的新鲜感，有利于下属在工作轮换中找到最适合自己的工作，最重要的是能为下属的未来发展积累更多的技能和资历，并为企业储备人才。

02

辅导下属的四项技能

（1）倾听能力。

倾听是管理者与下属沟通的一个日常的不间断的行为，它有助于管理者理解他人，建立相互信任关系，并避免只凭直觉作出判断。

管理者可以借助以下行为成为一个好的倾听者：

细心观察。

管理者在倾听时要保持真诚和专注，并细心观察员工的表情、神态、语调、情绪等，以有效把握员工的真实想法。

提出问题。

当管理者认为所听到的信息不完整或者认为自己不确定是否获得了真实的信息时，可以通过提问帮助员工理清思路，并引导员工说出真实想法。

运用同理心。

管理者在倾听时要多站在员工的角度去考虑问题，设身处地地分析员工的想法，尊重并接纳他们的建议。

适当回应。

管理者在倾听时要给员工一些肢体或者语言回应，表明自己真正听到了员工的心声并认同他们的感受。

（2）提问能力。

管理者可以通过提出问题了解员工的工作态度、工作进展、存在的困难及所需的支持，还可以通过提问去征求员工的建议。提问也是引发员工的思考、提升下属能力的有效方式。

管理者在提出问题前，首先要明确自己提问的目的，然后有针对性地提出问题。管理者要避免在自己没有方向和目的不明时向员工发问。

管理者提问时，要注意多提开放性问题，而少提封闭性问题。比如，管理者可以问员工“这个阶段的工作存在哪些问题”，而不要问“这个阶段的工作是否存在困难”。在后一种情形下，员工可能会因为自我防御而直接回答“没有”。

管理者还要注意提问时不要有倾向性，而要去发现员工的真实态度。比如，管理者可以问“你认为我们的培训工作还需要做哪些改进”，而不要问“我们的培训中增加沟通技能培训怎么样”。

管理者要多提启发性问题，当问题能够引起下属思考时，就能实现帮助下属成长和改变行为的目标。比如，管理者可以问下属“如果我们选择了这个方案，会有什么利弊”。

当然，管理者不能让员工在没有准备的情况下回答问题，要给员工思考的时间。

（3）区分能力。

区分一方面是指管理者通过考察下属在工作能力和态度上的差异将员工进行分类，并采取最恰当的辅导方式；另一方面是指管理者通过发问、回应、比喻等方式帮助下属区分不同的任务情景，以便下属作出正确的决策。

绩效考核、员工测评等都是对员工进行区分的主要方式。而帮助下属进行区分主要通过提问来实现，常见的问题有：

环境发生了什么变化？

这种工作方法是否仍然适用？

我们需要作出什么样的调整？

哪种策略最有效？等等。

（4）回应能力。

管理者有时需要充当下属的镜子，把自己看到、听到、感受到和想到的以一种客观中立的态度反馈给下属，让下属更清楚地看到真相，从而引起他们的警觉和思考，从而作出有效改变。

管理者在回应下属时应注意以一种真诚和善意的态度提供支持性的回应。

回应应当焦点明确而具体，不能泛泛而谈；

不能只回应不足之处，对下属的优点也要给予表扬；

回应要及时作出，并注意避免情绪性的回应，尤其不要在公共场合回应下属的缺点。

03

适宜辅导的环境

管理者仅为下属提供辅导还不够，还必须考虑下属的接受程度，这就需要管理者营造一种适宜辅导的环境。

这种环境包括三个要素：信任、对结果的责任、学习和提高的动力。

（1）信任。

下属只有在信任管理者时才会遵从管理者的指导，而信任来源于以下方面：

能力。

管理者拥有帮助下属完成工作任务的技能和资源，下属才会信任管理者，并遵从管理者的建议。

真诚。

管理者真诚地关注下属的利益和成功。管理者具有同情心，会设身处地地替下属着想，并且关心所有行动的影响以及所有决策的结果。

言行一致。

下属对管理者的信任建立在不断检验的基础上，这就要求管理者始终履行自己的承诺，并做到言行一致。

坚定不移。

下属希望管理者能始终与他们站在一起，激励他们、支持他们，为他们提供完成任务所需的一切。

（2）对结果的责任。

对下属的辅导如果没有明确的责任要求，下属的行为就很难发生改变。管理者在为下属制定辅导计划时必须将责任量化并予以明确，在辅导计划结束以后，管理者还需要对下属在辅导前后的行为与结果的变化进行评估。

（3）学习和改进的动力。

除了让下属明白他们对结果的责任之外，管理者还需要为下属提供学习和改进的动力。

这包括让下属明白掌握新技能或者改进绩效与他们获得晋升的联系，将下属的工作效率反映到工资单上，让下属了解不做改进可能面临的降职或者辞退风险，以及激励员工不断挑战更高目标以实现自我等。

注：本文摘编自《战略人力资源管理：理论、实践与前沿》，中国人民大学出版社

编辑 | 郑颖 刘晓旸

排版 | 郑颖