来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）

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航空工业昌飞（简称昌飞）是我国直升机科研生产基地和航空工业骨干企业，中国大型运输直升机（直8）和第一款专用武装直升机（直10）都诞生在这里，现已形成军机、民机、国际合作、通航产业和整机维修协调发展的良好格局。

近年来，昌飞先后荣获“第五届全国文明单位”“全国工业企业质量标杆”等多项荣誉。

为探究其管理经验和如何实现高质量发展，企业管理杂志记者与昌飞党委书记、董事长徐德朋展开了一场对话，并邀请中国人民大学教授、OB欧宝体育董事长欧剑锋对昌飞高质量发展思路进行了现场点评。

01

过程符合性和结果符合性并重

记者：“离地三尺，人命关天”是飞机的产品属性。昌飞既是飞机制造企业，还是全国工业企业质量标杆，对质量工作有更深的感悟。请您谈一谈什么是质量工作的关键，又如何抓这些关键。　

徐德朋：质量工作的关键在于三个方面，即人、产品、管理三要素。

第一，在人的方面，重在建立全员质量提升新机制

昌飞开展了质量信得过个人与班组评级，我们称之为QT等级评定。个人QT分为QT1、QT2、QT3三个等级，是从产品质量、技能水平等维度和用户共同建立的，针对一线员工的等级评定。不同等级的员工享受不同的质量津贴，以不断激发全体员工质量提升的内生动力。    

这个机制的创新点在于鼓励班组参与质量信得过个人与班组的评选。

质量信得过班组与个人是相互关联的，这与过去限定指标的做法完全不同。现在的做法是在开展“质量信得过个人”评级的同时，对基层班组开展以QT等级为主线的“质量信得过班组”评定。

如果一个班组60%的人达到QT等级，则该班组内获得QT等级员工的质量津贴为基数的1.3倍；70%的人达到了QT等级，则津贴为基数的1.5倍；80%的人达到了，津贴则为基数的2倍；全部达到了QT等级，津贴为基数的3倍。

这促成了班组全员利益方向趋同和“先进带后进、后进赶先进”良好机制的形成，从而不断激发基层班组质量提升的组织活力。     

这个机制还打破了过去评先进个人的惯例。

过去班组评先进个人是给指标，如给班组3个指标，导致第4名、第5名再想入围就很难，主要问题在于前3名的水平可能会比较高，但他们不一定会帮助别人提升技能保证质量。

有了这个机制，他们就会很愿意帮助，甚至引导、督促大家提升质量，因为整个班组的利益是趋同的。在引导过程中，使整个班组实现从“要我干”向“我要干”“要干好”的方向转变。QT等级评定实施以来，总体效果不错，2020年公司评定质量信得过个人1100多人。

第二，提高产品质量标准

什么是高质量产品？质量与进度之间的矛盾如何处理？

过去，昌飞产品制造是以符合性为主，即只要符合设计图纸、技术条件要求，就是合格产品。最近两年则采取“以产品为主线的品质提升”模式，即在原来合格的基础上，针对一般零部件与关重件(关键重要零部件）的品质，与用户代表一起建立更高的产品标准，在这个标准下，合格产品包含二级品、一级品、特级品三个等级，并将该等级与员工奖金挂钩。

比如关重件产品达到二级品的奖金增加20%，达到一级品的奖金增加30%，达到特级品的奖金增加40%。这样还能有效地处理产品质量与生产进度的矛盾，过去员工为多拿奖金更愿意多制造产品，对产品本身质量精益求精的关注相对少一些。

第三，建立持续改进的管理体系

一是不断完善过程质量控制，用过程符合性确保结果符合性。

过去昌飞对产品质量强调更多的是结果，在结果符合性方面花了大量时间与精力，但效果并不理想。我们现在在抓结果符合性的同时，加大了对产品实现过程的管控力度，强调过程符合性和结果符合性并重，以信息化手段，根据不同时期要求，通过管理实现过程质量控制的良性循环。

这样一来，如果产品实现过程各个环节的质量要求均得到满足，产品制作完毕后的质量标准也必定会达到。

二是建立以项目形式开展品质提升的机制，并将项目成果与奖励挂钩。

产品品质提升的项目来源主要是车间一线发现的产品改进点，试飞交付过程中发现的问题，从总师、型号发展和与国际产品对标角度提出的攻关项目，产品使用过程中用户反馈的问题等方面。    

公司每年拿出5000多万元用于各类质量奖励，取得了较大成效，近三年完成品质提升项目3570项，等级品率达到80%以上。

02

问题变成知识，知识提升能力

记者：将员工脑子里的隐性知识显现化，将个人能力组织化，是让新员工快速进入角色和稳定产品质量的重要保证。　　

徐德朋：过去有很多经验丰富的老同志也很愿意传授自己的经验，但由于缺乏组织性、计划性，他们退休后还是有很多东西没有获得继承。

信息化管理发展到今天，解决这个问题就相对容易了，解决办法就是将质量问题和工艺问题变成知识题库，具体来说就是将问题解决过程与结果编成案例（包括问题的原因分析、解决措施、实验数据、解决效果等），提炼出关键词，然后将其录入知识库信息系统作为员工的学习资料，并把知识题库的学习作为员工培训的规定动作，还要进行相应考试。

我们要求问题解决者编写案例，并对其进行相应奖励。2018年以来，昌飞已完成数千条案例的编写。　　

记者：质量问题责任人有时因担心被追究责任而不敢充分暴露问题，但如果找不到产生问题的真因，同样的问题还会再次发生。　　

徐德朋：敢于暴露问题体现的是忠诚与敬业精神，是诚信美德，所以昌飞强调对质量要心怀“诚信与敬畏”。

暴露问题不是“挑毛病”“找刺”，也不是对员工工作的否定，营造这样的氛围是必要的，我们的目的是解决问题，而不是解决提出问题、暴露问题的人。相关人员要正视问题，不怕触及矛盾，以高度负责的态度暴露和接受问题。  

另外，昌飞要求员工在生产过程中遇到不能独立解决的问题时，要将问题透明化，如及时通过现场问题可视化看板和信息化管理系统平台，尽量把问题描述清楚，暴露出来。

△徐德朋（右）在试飞现场处理技术问题

03

五大指标引领高质量发展

记者：请您谈一谈对高质量发展的理解，以及昌飞高质量发展的基本思路。　　

徐德朋：对于高质量发展，我的理解是通过对标行业内世界一流企业，找出昌飞与他们的差距，然后在实现从跟跑到并跑的过程中逐步弥补这个差距。具体来说，就是与波音、空客等国际先进企业对标后，制定高质量发展指标体系。

基于这个思路，昌飞正在建立“五个维度、三级指标、量化评价”的高质量发展指标体系。    

五个维度包括以下方面：

一是产品市场竞争力要强

公司50多年发展是从计划经济走过来的，订货基本以军机为主，产品没有真正走向市场，民用直升机虽具有市场化特征，但占整个公司收入的比例较小。

目前，国内民机市场没有完全开放，但后续一旦这个市场发展势头向好，我们的产品会不会有竞争力？

中国民机市场具有国际竞争性，昌飞对标的是国际一流民用直升机，产品在各方面跟国外同类先进直升机相比还有一定差距。现在有差距并不可怕，如果五年、十年后还有差距，中国市场就会拱手让人。

二是核心业务能力要强

国家航空产业有它的特点，如实行厂所分离制，即设计所和制造厂是分开的。昌飞只是制造企业，核心能力、核心业务能不能支撑企业未来高质量发展？

比如说核心技术，一方面不仅仅是把飞机制造出来的技术，还要把飞机高质量、高效率地制造出来；另一方面对直升机本身技术的掌握程度，决定了用户在使用产品过程中发现问题（故障）后，自己能够解决多少。

目前这些问题大部分依赖设计所解决，这说明我们对直升机核心技术的掌握还有差距。另外，昌飞生产效率虽然较高，但对标丰田精益管理提出的消除等待、库存等几大浪费，以及质量管理等，还有很多工作要做。

在客户服务方面，我们的理念也是基于服务军机客户形成的，还没有建立符合市场规律的民机客户服务体系。军、民机客户服务体系差异很大，在民机市场上要有市场开拓能力，这些核心业务能力要不断提升。

三是主营业务收益结构要合理

直升机作为昌飞主营业务，其目前的收益结构不合理，军机占比较大，一旦其订货下降，企业抗风险能力则比较弱。

军机、民机、国际合作业务要三足鼎立，但目前民机、国际合作的量比较小，这是一方面。另一方面，军、民、无人机和军贸整个比例不匹配。另外，计划经济下卖飞机虽然挣钱，但售后服务是亏本的，维修也基本不挣钱。

主营业务收益结构合理化是今后努力的方向。比如说提升民机市场竞争力要进行很多改进，而且要对标国际一流企业。通过走市场化道路，逐步把收益结构理顺，包括出口军贸机与无人机，几个大的主营业务收入如果都能上来，收益结构才会平衡。

四是人才体系要科学

这是企业发展的重中之重。

过去，由于计划经济不愁订单，再加上昌飞近几年在管理、质量上有了大的提升，我们发展得还不难，但人力资源管理并没有与企业实现同步升级。

如何根据业务发展和业务结构的变化调整人力资源需求规划，现有人才体系、各类专业人才如何匹配业务发展？

昌飞人才体系建设的后续发展思路是建立一个“211”体系，其中“2”是建立两个体系，即人才使用培养体系与人才评价激励体系；其中的一个“1”是以人力资源需求计划为主线；另一个“1”是能力结构与业务结构要相匹配。其目标是制订科学、滚动的人力资源需求计划。

这一部分需要考虑的因素很多，企业真正需要哪些人才，与企业发展规划及现有人才结构和未来业务结构密切相关。

五是打造先进企业文化

先进文化是企业基业长青的灵魂，企业文化先进，管理就会简单。

企业先进文化体现在两方面，一个是有良好的价值观，即所有的思想是积极向上的，能给企业和社会带来正能量；另一个是员工要形成良好的思维习惯和行为习惯，这需要有一个衡量的办法，比如说问题文化，就要看员工碰到问题时在想什么，有什么行动，如果大家的思维习惯和行为习惯符合公司要求，问题文化就基本形成了。

公司正在打造精益文化、问题文化等七个方面特质文化。

上述五个维度均有二级指标和三级指标，比如将产品市场竞争能力指标分解成多项二级指标，如型号可靠性寿命跟人家的差距有多大，如何进行量化评价，分解成三级指标时，则要把它变成数字。

通过五个纬度的指标，就可以判断企业未来发展是不是高质量的。公司目前的发展，是根据经营指标、质量指标、幸福指标等六个指标进行评价，但这些指标是用来评价现在发展得好不好，从这个角度看，公司六个指标评价得分在95分以上。

客观地说，昌飞目前在地方和行业内应该非常不错，但我们试着按高质量发展的5个指标给自己评分，结果不足60分。因为这些指标是跟国际先进比，其努力方向很明确，五年之后能达到什么程度、2035年能达到什么程度，自己要规划好。

如果这个规划能真正实现，这五个维度指标能力都能提升到位，昌飞就可实现和世界一流企业同台竞技、比肩齐驱的目标。

欧剑锋教授点评：

听了徐董事长对昌飞高质量发展指标体系的介绍，我注意到昌飞从五个方面形成了高质量发展的抓手，觉得这个点掌握得很好，很受启发。

很多国内企业在行业内对标是非常优秀的企业，但与国际一流企业对标还有很大差距，尤其在产品的竞争力、新技术的掌控和一些卡脖子的工程上，在产业全价值链的控制、精益管理和质量管理等方面，还有很大差距。

如何通过对标、通过学习、通过创新去追赶和超越，从这个方面来讲，昌飞高质量发展的点抓得很好，尤其是当前大家都在谈高质量发展，但没有抓手，很多企业的高质量发展只是停留在理念层面。

高质量发展有两个核心内容必须考虑。

第一，绩效文化必须转型

要考虑什么是高质量发展背后的驱动力和绩效导向，必须建立高质量发展的绩效文化。如果是单一的绩效导向，必然只有单一的绩效文化和价值取向，企业就不会追求可持续发展，不会追求幸福和谐，这个指挥棒和评价体系必须转型。

第二，必须有抓手

企业的人力资源管理，尤其是组织能力建设，首先要考虑的是整个人才队伍与企业发展战略和未来匹配的问题，因此要制定人才发展规划，人才尤其是制造业的核心人才是要打提前量的，对核心人才的引进、使用、培养，需要制订人才发展规划。

还要考虑能力结构与业务结构相匹配问题，这涉及企业职业发展通道、企业任职资格标准的建立，对昌飞这样的制造企业尤其重要。

要开放职业通道，使专业人才和专家人才即使不走行政路线，走技术路线也能够达到相应的职级，比如做首席技师、首席专家也能获得很好的待遇。

我们现在要做的改革就是开放职业通道，目前华为已经形成了三条职业发展通道。开放职业通道，就要建立基于职业发展通道的任职资格标准体系，实现能力结构与业务结构相匹配，建立基于能力的晋升体系。

有了这个能力结构评价体系，人才就会自动自发地发展自己的能力。

同时，要考虑行为评价体系。这个体系评价的是员工行为是否符合公司价值观的要求，以实现行为融入工作标准中，融合到持续改进的迭代中。

我们跟世界一流企业之间的差距，表现在当前国内多数企业的行为评价大都是单一的结果导向，缺乏的是过程导向，高质量发展要建立的行为评价体系，需要促使企业所有员工认识到过程和结果同样重要。把过程做好了，自然就能达到预期目标。