咨询电话:400-007-8111
取消
全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
发布时间:2021-05-28 18:13  文章来源: OB欧宝体育e洞察   作者:洪天峰   点击:次

文 /   洪天峰,OB欧宝体育大师塾首席导师,华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席

来源:OB欧宝体育e洞察(ID:chnstonewx)

根据OB欧宝体育“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理,未经本人审核

 

01

以客户为中心,围绕客户做有价值的事情

“以客户为中心”是什么?华为认为,第一,所有的流程、组织和经营管理体系的建设原则都是以客户为中心的,因此,要实现“以客户为中心”,首先要打造流程化的组织,否则无法实现以客户为中心的目标,这是企业家的第一要务。

第二,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

第三,是以客户为中心,建立以生存为底线的管理体系,即“深淘滩、低做堰”。管理追求深淘滩,低作堰。这原本是都江堰的事业理念。在中国,几乎所有的水利工程都是拦水筑坝,大坝越修越高,隐患也随之增多。而都江堰不一样,它是分洪除沙式的,在江水上游修筑分水“鱼嘴”,将奔流的江水一分为二。“鱼嘴”上面筑有围堰,截留下来的水,可以滋养成都平原,分出去的水,还可以供给很大面积的农田使用。水里有沙,经过鱼嘴会沉积下来,河床就会越来越高,这样,围堰内的水就满足不了成都平原的用水需求了。但都江堰的设计、建造者李冰父子并没有采用高筑坝、多蓄水的理念,而是会在每年冬天的枯水期“深淘滩”,就是把沙子淘掉,保证河床的深度。体现在企业管理领域,就是要充分抓好内部管理,挖掘自身的潜力。而低作堰的意思就是,要把更多的利益让渡给客户,让给产业链的合作伙伴们。这样,在企业周边才能形成良好的商业生态,企业才能够越做越好。

第四,关注于客户的挑战和压力,质量好、服务好、成本低,优先满足客户需求,做工程商人。以客户为中心,不仅要求产品质量好、服务好、价格低,还要比竞争对手做得快,还要有利润。

第五,只有及时、准确、优质、低成本交付四个要素同时满足,才是真正的以客户为中心。

第六,与客户共同成长,帮助发展客户,提高收入,降低TCO(即总拥有成本,包括产品采购到后期使用、维护的成本),获得商业成功。

第七,客户是企业之魂,以宗教般的虔诚对待客户,重视普遍客户关系,构筑战略合作伙伴。对于销售部门、市场部门来说,以客户为中心,就是要促成普遍的客户关系。

第八,眼睛对着客户,屁股对着老板。

从华为对“以客户为中心”的种种定义可以看出,企业一定要从多种角度对“以客户为中心”进行定义。唯有如此,政策、制度的制定才有依据,最终才能够落到实处。

02

以奋斗者为本,制度均围绕奋斗者来制定

把“以客户为中心”定义清楚之后,还要定义什么是“以奋斗者为本”,定义它是什么,又不是什么。

第一,所有选拔、考核、激励等人员管理体系的建设导向都是以奋斗者为本。企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定。

第二,推崇以奋斗者为本的文化体系,服务,利他。

第三,奋斗的动力主观为自己,客观为国家、为人民的共赢的选择,而不是出于大公无私的高尚情怀。奋斗者首先要得到应有回报,否则就是纯粹的奉献和牺牲。

第四,奋斗的目标是创造客户价值,责任结果导向,不要“洗煤炭”。奋斗一定是产生价值的,不能徒劳无功。就像妄图把黑色的煤炭洗白一样,不但不产生价值,还制造了很多额外的工作。

第五,“不让雷锋吃亏”的基础保障制度:分配激励向奋斗者倾斜,提倡拉大差距,奖励无上限;干部提拔要向奋斗者倾斜,突出贡献者可以破格晋升。

第六,奋斗的过程要提倡职业化、流程化、高效率。什么叫做职业化?职业化就是在做同一件事情时,用最少的成本达到最高的质量和标准。否则,就是游击队,不是正规军。职业化、流程化并不容易,它为人力资源管理、激励管理制造了很多麻烦,并且还有可能会遭遇误解。所以,干部应当有主动纠错的能力。

第七,效率优先,兼顾公平。任何制度都不可能做到完美,但总体而言,华为的制度追求的是不让老实人吃亏和不让人老吃亏的原则。而制度本身也不可能做到绝对的公平、公正,所以,制定人力资源政策的基本思路应当是效率优先,兼顾公平。它不是面向过去的“分蛋糕”的机制,而是面向未来和价值创造的,把“蛋糕”做得更大的机制。

第八,呼唤英雄,人人争当英雄,不做昙花一现的英雄,遍地都是英雄。

所以,华为文化为什么能落地?因为它顺应人性,而不是哗众取宠。任正非说,企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。华为认为,奋斗是创造价值的行为,而以奋斗者为本是使奋斗者得到合理回报,那么,企业就要有相应的分配激励机制和干部提拔机制。企业的选拔、考核、激励导向,企业的干部制度、人力资源制度都要围绕着让奋斗者得到应有回报的理念来制定。

03

基于业务活动的价值链模型,清晰定义价值要素

企业内部要开展非常多的业务活动,因此,一些基本的理念、思路,不仅仅体现在干部制度和人力资源管理制度上,还要体现于企业的价值链循环,体现于业务框架和为客户创造价值的过程中。

要达成这样的目标,业务活动的设计也应当拥有相应的工具与方法。它解决的是如何做正确的事,如何正确地做事,如何保证持续做好的问题。而企业管理的目标是流程化组织建设,它要求组织做正确的事(价值主张),正确地做事(价值创造过程),保证持续做好(价值评估与持续成长),价值创造流程简洁高效,组织与流程匹配运作高效,管理体系集成高效,运营管理卓越。并在此基础上形成持续改进的质量文化与契约交付的项目文化。

因此,我们用最典型的价值链模型来理清这样的逻辑:

它所体现的,就是这样一些原则:

1.以制度为本,制度决定命运;以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定;抑侥幸,明褒贬,不搞机会主义;

2.践行公司价值观和企业管理哲学,以价值观统领并驱动价值创造循环,实现商业成功,达成公司愿景;

3.以理想主义为旗帜、实用主义为纲领、拿来主义为原则;

4.注重逻辑:为什么、是什么、如何实现;

5.以终为始,可重复、可预期、可持续改进、可信赖、追求卓越。

所以这些要素都需要被清晰的定义出来,并且要做到细致入微。企业当中的很多活动都不可能一步到位,因此,要不厌其烦地进行反复补充。过去有“阶级斗争要年年讲、月月讲、天天讲”,现在的企业文化也需要进行这样的强化。

04

政策保障业务流程与公司愿景一致

对政策的阐述极其重要。政策是什么?它的时效性、情景性是什么?这里面就包括了人力资源政策、干部政策;研发政策、营销政策;财务政策、服务政策以及采购政策等等。也包括了政策、流程与制度;风险管理;事前、事中、事后的命令与控制、授权与决断等等。凡此种种,都要通过讨论解析出来。

政策和流程是不一样的,政策存在情景性、时效性,同样的愿景、使命、价值观、事业理论,同样的流程,在不同的阶段,不同的政策之下,其结果也大不一样。比如,早年华为的销售、营销政策就是把公司做大,所以追求收入。相应地,它的所有营销政策和定价政策的依据就是“一定利润水平下的成长的最大化”,意思是,企业要有利润,但是利润不能太高,所以是在“一定的利润水平”之下的。而“成长的最大化”是它优先考虑的命题。

事实上,外界广泛宣传的华为人的狼性,是多种因素的集合,既是华为文化基因的体现,也是以销售政策激励的结果。曾经有一个产品,在市场上刚刚出现的时候,售价一般在1200元左右。因为看到了这个产品巨大的市场潜力,华为的定价是400块钱。这样的定价策略导致华为在不到一年的时间里,市场份额从0上升到了70%。随即,产品的成本就从原来的接近400元降到了200元左右。尽管那些一直坚持售价在1200块钱的厂家的成本也在下降,但他们无论如何也无法降到四五百元以下,只能被市场所淘汰。经过这样一轮博弈,两年以后,华为就垄断了几乎95%的市场。众所周知,垄断的生意是最好的。但如何实现垄断?当时就有争论说,这是在打价格战,但是它有其自身的逻辑和假设,只是并不为市场所理解而已。

不仅在销售领域,华为在研发领域投入水平是不低于销售收入的10%,这也是有政策支持的。所以,华为每年的财务预算都很简单,它用于研发的人财物的投入,从财务报表上都有非常清晰的体现。

投入是一个方面,审计也是一个方面。把销售收入的10%给到研发以后,还有一系列的约束机制,比如审计制度等等,保证研发部门支出的合理性。

所有的政策都要体现出企业的核心价值观,是企业的核心价值观的真实性,执行时的纪律性和一致性,而不是价值观的具体内容,把有远大理想的企业同其他企业区分开来。

最终,所有企业的行为,所有对政策的诠释,最终都要落实到政策当中,而不是把它们束之高阁。我们最终还是要把这些定义,是什么,不是什么,把它用到政策的制定上,包括了企业方方面面的政策,诸如人力资源政策、研发政策、销售政策等等。

05

价值链循环的人力资源系统

经过讨论、论证所确定的政策,最终如何具体体现于企业管理当中呢?比如,一个企业存在的最大理由是为客户创造价值,而为客户创造价值不但需要优秀的人才,同时也要不断地激发人的活力,所以,以客户为中心,就要形成价值创造、价值评价和价值分配的正反馈。在华为,这样的正反馈就体现在它的管理原则、核心价值观上,体现于它的以客户为中心,成就客户,艰苦奋斗和以奋斗者为本等等这样一些管理原则之上。

我们说,商业上的成功首先是基于价值创造的,这相当于一个做蛋糕的过程。所以,首先要明确的是,我们为什么要做蛋糕(为什么创造价值)?为谁做蛋糕(为谁创造价值)?谁负责做蛋糕(谁创造了价值)等等。然后,要激活价值创造的所有要素。劳动创造价值,知识创造价值,企业家创造价值,资本也创造价值。最后,所有参与价值创造的主体还应该共享价值,分享价值。

要分享价值,就要有价值评价。价值评价即“论功”,论功就是要知道他创造了多大的功劳,所以要有绩效考核。绩效考核就是要对人的价值创造的关键行为过程进行评价。

进而要进行价值分配,也就是我们说的分蛋糕的过程。分多少蛋糕,取决于我们做的蛋糕有多大,企业到底有哪些东西可以分。比如企业追求全面激励,追求物质激励和认可激励相结合的方法等等。还有分配的结果要导向冲锋和可持续发展,要强化效率优先、兼顾公平的原则等等。因为正确评价的价值和合理分配价值,最终都是面向未来,为了创造更多的价值来服务的。

客户定义价值,因此,价值创造是以客户为中心的,那么价值评价就要以结果为导向,导向以奋斗者为本的价值分配原则。经过这样的过程,企业就能够把文化理念、管理原则、核心价值观统一起来。所以,华为从来不提倡“以人为本”,而是以奋斗者为本。一个完整的价值链循环,本质上是一个利益驱动的机制。企业的经营机制,从本质上看,一定是利益的驱动机制,所以要坚定不移地用经济杠杆撬动企业的发展,用价值评价规律牵引企业的文化认同。而企业要形成这样的机制就必须有相应的投入,没有投入,价值链循环难以形成。

但是,如果企业只发钱,不给说法,那么,发钱的行为则可能变成无意义的“分赃”,从客观上使企业变成一个唯利是图的小人群体,可能导向错误的认知,即把一些与奋斗不相关的行为当成奖励的要素。所以,企业在进行利益分配的时候,一定要把利益所代表的意思清晰地表达出来,使人的创造价值的正向的行为得到强化。否则,只能使企业失去协同发展的根基。

也就是说,企业一定要把利益分配的根本原因讲清楚,实现对人的价值的肯定和企业所赋予的荣誉感。最终,通过物质的激励和心灵的奖赏,强化奋斗者的奋斗行为,而不是纯粹让人掉进钱眼里,陷入“人为财死,鸟为食亡”的庸俗感当中。当企业员工能够自动自发地做出让“老板看不见,客户看得见”的行为,不仅仅是因为向“钱”看,而是真正站在一个更大的循环上去看待价值的循环。

如果没有这样的格局,不能把这个更大的循环打开,员工会认为,钱是老板给的,不是客户付费的结果,他自然不可能做到以客户为中心。但是,可悲的是,很多企业的老板自己都是这么认为的,并且非常享受下属都以自己为中心的感觉。当企业上下都习惯于把老板当成衣食父母,那么老板就拥有了随心所欲的权利,进而将企业带入固步自封的不归之境。

一个企业是不是客户导向的,能不能明确利润是客户带来的?企业家敢不敢这么说出来,愿不愿意这么说出来,能不能大声说出来,会不会持续大声说出来?很多时候,考验的是企业家最基本的格局和胸怀。

那么,人力资源管理的理念就是全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值,构建价值创造、价值评价和价值分配的正反馈和良性循环。通过这样的良性循环奠定一支高素质、高境界、高度团结和自我约束、自我激励的队伍,促使优秀人才脱颖而出。而自我激励,自我约束既是机制决定的,也是符合人性的。它使人才能够不舍昼夜,夜以继日地持续奋斗,从而营造出良好的组织氛围和企业文化。这是一个过程,也是人力资源管理最想要达到的目的。通过一系列的人力资源领域的基础性工作,包括以价值链循环为主体的战略绩效管理和人力资源管理,企业方能践行以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗的管理原则。

自媒体
备案信息
京ICP备100123322号
工业和信息化部域名信息备案
京公网安备11010123222321号
全国公安机关互联网站安全备案
电话
400-007-8111
010-82659965
010-82873036
地址
地址:北京市朝阳区群众大街6号中国银行与市政府旁114号
邮编:100081
E-mail: service@517zhuce.com
知识中心: : 邮箱登陆
Copyright @517zhuce.com All Right Reserved.
XML 地图