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企业成长之路就是变革之路
发布时间:2021-05-06 14:11  文章来源: OB欧宝体育e洞察   作者:洪天峰   点击:次

文 /   洪天峰,OB欧宝体育商学院大师塾首席导师,华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席

来源:OB欧宝体育e洞察(ID:chnstonewx)

根据OB欧宝体育商学院“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理,未经本人审核

 

01

组织成长之痛

组织在不断成长的过程中存在着不同的痛。组织为什么会有成长之痛?组织成长之痛的表现是什么?

很多人都有这样的感觉:时间不够用,大部分时间在“救火”;很多人不知道其他人在干什么;对公司的终极目标缺乏了解;好的经理人太少,每个人都感觉到,想把事情做正确,就必须亲自做;多数人感到开会是浪费时间;做了计划,却没有跟进,事情没有结果;有些人觉得自己在公司中的位置不稳;公司销售额增长,利润却不增长等等,这些都是组织成长之痛。

在人们无穷无尽的烦恼当中,其实我们要区分好,它们到底是现象/症状,还是问题或根因?

人们常常把现象当成问题来处理,而从现象,到问题,再到根因,这至少是三个层次。我们看到的,听到的,都未必是问题,它只是我们寻找问题的出口。唯有找到真正的问题,才能够找到它的根因,进而才能够“对症下药”。如果我们能够主动把问题当症状,才能不断地追问,问题到底在哪里,从而找到更多的、更深层次根因。

所以,企业家务必要养成一个习惯,不要看到一些现象就暴跳如雷,而是要找到问题的真正所在,并且能够把问题当成症状,去不断透过现象看本质,追寻症状背后的问题,才能够找到最根本的矛盾所在。

组织的种种成长之痛并不只是提出问题本身,它们是一个潜在问题的症状,即组织所需的基础设施与其实际拥有的基础设施之间的“组织发展差距”。而我们在前文曾经提到,组织最重要的基础设施包括资源、运营支持系统和管理系统,以及用来推动组织在短期和长期基础上都能盈利的企业文化。

02

组织成长的“止痛”方案

尽管组织成长的隐痛是一个常态化的问题,而且有可能引发恶果,但企业不必为此而惴惴不安,因为我们有解决之道。有两种不同但相关的转变类型,企业必须在不同的发展阶段进行,以促进组织的持续繁荣和成功增长。

1.两种转变

首先是涉及组织的创始人或高层领导(如CEO)的个人转变,包括角色重定位、新技能、新思想、管理风格、时间分配等等。这里面,最重要的是企业家要重新进行时间分配。因为每个人的时间都是有限的,我们只能把有限的时间尽可能地用于我们所重视的事情,而不能说我很重视,但是却没有时间。比如我们重视管理,就要为管理留出时间,我们重视供应链,就要为供应链留出时间。这个时间,对企业家而言,是去研究、去设计做这项工作的方法,以及如何授权,让更多的人把时间花在你所重视的事情上。

很多人认为,作为一个企业家,怎么可能不懂得时间管理?但事实上,恰恰有一些企业家,他们对时间的分配是叶公好龙式的。我们提出要重视人力资源,他马上召集人员来开会,这只是口头上的重视。真正的重视是指,我们每个月召开十次会议,至少要有两三次是在讨论所重视的事情。我们的会议不能永远停留在产品、市场和客户上,在它们背后,还有许多重要的工作需要得到企业家和管理高层的注意,比如人力资源,比如流程等等。

第二种转变与组织战略和结构设计相关。

首先包括基础性变革:制度建设,“褪毛工程”,过坎,向原始积累阶段的告别。第二是组织黑洞。在这个过程中,特别需要注意的是组织黑洞。组织病症源于人,源于人性,难以持久保持激情与活力。于是,山头主义和个人英雄主义浮现,腐败潜流涌动,疲劳与惰怠现象,包括员工疲劳症、领袖疲劳症和组织疲劳症比比皆是。其中,腐败包括采购腐败、渠道腐败以及关联交易等等,可以说,有权利、有人的地方,就不容易杜绝腐败现象的发生。

关于员工疲劳,华为流传着一句玩笑话,说一些人“一不做,二不休”,暗讽那些一不做事(不产出,无价值),二不休息(工资照拿、福利照享、搭便车)的消极怠工现象。领袖疲劳和组织疲劳都有各自的症状。各种问题或主动,或被动,总是层出不穷,均会体现在人的行为上。而企业要想不断地、持续地活下去,所以要解决好这些组织成长的隐痛,要进行基础性变革。并且,相对于组织衰败之痛,组织成长的隐痛更加层出不穷,难以战胜,因此,也可以说,组织的基础性变革是永无止境的。

战胜组织黑洞有两个“法宝”。一个是企业文化。变革是企业文化和核心价值观中一项很重要的内容。其中有两个关键,即艰苦奋斗和自我批判,事实上它们是变革的基因。另一个,我们需要很好地管理变革,不能令变革身陷泥潭。管理变革,包括变革管理方法和管理变革过程。做好这两点,依然要凭借艰苦奋斗和自我批判。这里面的艰苦奋斗不完全是指南泥湾精神,主要是指企业要有更高追求。它其实是人类普适和普世的观念与文化,也是企业管理变革的护法神器。

2.组织升维

组织发展的各阶段都涉及两个维度,即组织成长的规模和企业开发支持其规模所需系统的程度。组织“成长之痛”的出现,是由于组织没能发展出在其成长阶段与其规模和复杂度相匹配的“基础设施”,于是企业就“痛”。

很多企业在发展一路高歌猛进的时候,组织成员依然觉得疲惫不堪,那恰恰是因为这个组织基础设施的发展没有跟上企业发展的规模和复杂度,不能支持整个系统的良性运行。而组织发展顺畅时候的“痛”与组织走向衰败之“痛”是不同的,因为它具有隐蔽性,同时还会加剧内耗。如果不能够及时地被察觉出来,久而久之,问题会在未来的某一个瞬间爆发,反而引发更大的危机。因此组织需要备加重视对基础设施的建设。

企业要始终保持能力的提升,最终要依靠变革。管理变革的本质是权力、利益的调整,也是对人们习惯上的“舒适区”的破坏,使企业不断提高应对市场变化的准备度。企业成长之路就是变革之路。在这样的成长过程中,企业不是以全新的姿态完全替代过去,也不是完全变革一种模式,而是要让企业能力更强。而能力是建立在组织之上的,唯有组织升维,能力才能升维。

过去,企业只有一个维度,即业务管理。创业企业经过发展,企业有了更多的人,建立了工厂,拥有了厂房和机器设备,构建了要素管理的职能部门,实现了资源管理。慢慢的,我们发现,人的要素和人以外的要素是不同的,所以又有了人力资源管理、干部管理、企业文化管理等等。但是仅止于此还不够,随着企业的发展,还需要有流程管理、战略管理、战略执行管理等,企业的管理对象只能越来越多。这时,组织的维度更多了,有了更多的管理对象。从一个维度向多个维度发展的阶梯是这样的:

业务管理

业务管理、职能管理(要素管理)

业务管理、职能管理(传统要素管理、干部管理、员工管理、组织文化管理)

业务管理、职能管理(传统要素管理、干部管理、员工管理、组织文化管理)、流程管理、战略管理、战略执行管理。

这个过程,说明企业组织能力成长的目的不是活下去,而是要获取更大的成功。以战略为中心构建组织能力,企业能力服务于企业战略,从机会驱动到战略牵引、战略驱动。共享的价值观是成功要素的核心,企业以共享价值观为核心整合其他组织要素。企业组织能力成长之路是变革之路。变革要改变灵魂才能从强迫到自觉。

同时,我们要建立流程化组织。为什么要实行流程化管理?在企业成长发展的过程中,流程多了起来,使得我们必须以流程为管理对象。原来的部门是以职能,以功能为对象的,而功能化组织向流程化组织转变的过程,其实就是组织从二维上升至三维的过程。如果我们不能理解这一点,流程化建设就无从谈起。因为我们会纠结于谁是上级、谁是下级,谁来安排谁、管理谁的问题当中。这当然只是一种思维停留在二维层面时的困境。当我们理解了流程是建立在三维组织之上的时候,流程化建设就会变得更加容易理解。因此,要从更大的范围,更高的维度审视组织。这既是组织自身的升维,同时也是企业家对企业对象的认识的升维。

(文字整理/编辑 李泽慧)

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