访谈人 / 田涛，著名管理学家，华为高级顾问，OB欧宝体育e洞察智库撰稿人

被访谈人 / 约翰·萨福克（John Suffolk）， 2011年加入华为，现任全球网络安全与用户隐私保护官

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

本文选自田涛新著《华为访谈录——一部华为历史故事辞典》(中信出版社出版)，OB欧宝体育e洞察已获作者及出版方授权

（访谈时间：2013年4月11日）

田 涛 ：您好，约翰先生。我们先聊聊您的经历吧，您是何时加入华为的？

约翰·萨福克 ：我的背景是商业，我是个商人，在银行业待了20年，管理过零售银行和房屋抵押贷款协会。离开零售银行业后，我开了一家咨询公司，然后加入英国政府，担任刑事司法改革总监，随后成为英国政府首席信息官和高级信息风险负责人。我在政府机构工作了8 年，决定离开的 时候，我想了想下一步要做什么。技术在不断改变着人们的生活，我对这种改变怀有极大兴趣，同时也担心网络安全问题成为阻碍。因此我的理想工作是促进东西方共同解决网络安全问题。我认为最好的方法就是跨越东方和西方。我在政府工作期间处理过与华为相关的事务。后来华为邀请我加入时，我就想，加入华为是帮助华为提高能力的最好方法，更重要的是能够促进东西方加强网络安全问题对话。但我要先澄清一点，我不是网络安全专家，而是转型专家。我擅长让一家公司从A 点转变到Z 点，不管 是企业业务还是文化或者其他方面。所以我帮助企业解决问题，但我并不是安全技术方面的专家。这一点很重要，因为许多有待解决的问题都不是技术问题，包括网络安全和东西方的差异问题，这些问题涉及的是政治、法律和文化问题。解决这类问题需要技巧和方法，而不仅仅是技术。技术问题比较容易解决。最难的是如何让人们尊重各自的历史、文化、法律和价值观。说实话，在我宣布加入华为的时候，很多人都惊讶于一个曾在政府机构处理安全问题的英国人为何要加入一家中国公司。所以并非所有人都觉得这是一个明智的选择。但是我有自己的想法，从来不在意别人对我的决定有什么看法。

田 涛 ：在您加入华为之前，头脑中的华为是一个什么样的形象？

约翰·萨福克 ：坦白说，离开政府机构的时候，我当时并不是很了解华为，只知道华为是一家中国的技术公司。我也听过有关华为的传言，华为相关的报道也看过，了解美国和其他人对华为的看法。其他的就一无所知了。我在英国和华为共同解决一个问题的时候接触过华为的员工，他们给我的感觉是非常专业且客户至上。对我而言，他们非常开放、诚实和正直。其实我是在一个多元文化的社会中长大的，成长过程中遇到的人来自不同国家，他们说着不同的语言，信仰不同宗教，有着不同肤色。也许是这个原因，我从未觉得多元化是一个问题。因此，我关注的是一个人的价值观以及是否诚实和正直。我觉得我当时接触的华为人都很优秀。

田 涛 ：听说您在政府做首席信息官和安全官的时候，推动英国政府的相关人士到华为来考察过，那么他们当时对华为得出了一个什么样的考察结论呢？

约翰·萨福克 ：这得从我在英国政府工作时为华为所做的事说起。与其他政府不同，英国政府使用的很多技术都是由世界各地的私营供应商提供。有一次我给企业做宣讲，宣讲结束后，一位来自华为的代表问我能不能安排华为与英国政府进行一次会谈，我当时就拒绝了，说你们是新的供应商，政府对你们的情况不是很了解。后来我召集英国国家安全、贸易、投资、外交和情报等部门的政府官员与华为进行了一次会谈，讨论合作事宜，那次会议是我主持的。前面已经提到我是善于解决问题的人，当时政府对华为想做的事情不太确定，我们在那次会议上解决了这个问题，办法就是华为在英国建立网络安全评估中心。后来我在评估中心启动前宣布将从政府机构离职。陈总（陈黎芳）邀请我和政府官员一起参观华为。我答应她会推动政府相关人士到华为参观，但我不同行，陈总坚持说：“如果您不忙的话，请您一起来华为参观吧。”那次参观结束后，我对华为有了很多认识。首先，人们表面认识的华为并不是真正的华为，参观之后才能感受到它的规模、专业性和成熟度。华为给我的印象是开放、透明的，它愿意真诚地与客户和政府合作。但是，我也感觉到，华为员工不太懂得如何与政府打交道。三四年前他们还不太懂得如何跟政府交涉、对话并质疑政府错误的观点。我认为他们当时并不具备相关的技能。

田 涛 ：您是说三四年前华为员工没有这些技能吗？

约翰·萨福克 ：是的。我当时还是以政府官员的身份参加了那次参观。如果我问华为你们为什么这么做，他们不会跟我说这么做的原因是什么，然后说我的模式不太妥。华为会保持沉默，因为他们不懂得如何同像我一样的政府官员打交道，我觉得他们不认为他们不能反驳我的话。但那次参观结束之后，我清楚地知道华为就是我想要加入的公司。

田 涛 ：您在做英国首席信息官的时候，有没有怀疑过华为和中国政府、中国军方的背景？您现在加入华为这么几年了，在您的头脑中，您觉得华为和中国政府还有关系吗？

约翰·萨福克 ：我对这个问题的看法跟大部分人不一样。我对华为与中国政府或者其他任何国家的政府是否有关系并不感兴趣。我觉得这一点都不值得拿来讨论。所有大公司都会与政府有着某种程度或某种形式的关系。不论人们是否称华为为国家龙头企业，华为都是一家全球领先同时也是中国领先的技术公司。所以它与中国政府有关系也是很自然的，我觉得这并不是一个问题。我关心的问题是，这种关系是否给华为所做的事情造成了消极的影响，以及有没有证据证明中国政府对华为产品的设计、开发和运营产生了影响。我从未见到过任何相关证据。我在英国政府工作期间没有收到过这种证据，在华为工作的时候也没有看到。这并不意味着我们可以不遵守中国的法律或不执行中国的标准，就像我们要遵守英国或法国的法律，执行它们的标准一样。这并不是问题所在，重要的是我是否相信或有证据证明华为是中国政府的一部分。我从来没有见过也没有察觉到这样的证据。我要澄清一点，我的本职工作是阻止包括中国政府、美国政府、任总和研发工程师在内的任何人在产品或服务上动手脚，做出伤害客户的举动。

首先，我要把这件事去个人化，既不针对中国也不针对美国。我只关注风险，识别风险的来源并阻止风险发生。举个例子，以前有媒体报道称（虽然现在已经没有这样的报道了）中国政府可以指挥任总怎么做。我说不要逃避这个问题，让我们心平气和地把这个问题当作风险来处理。我昨天吃午饭的时候跟一家台湾媒体讨论了这个问题，因为我觉得要让别人知道我们并不害怕讨论这些问题，这一点很重要。我说，如果中国政府能指挥任总做事，那他接下来应该要怎么做呢？他要让谁去做这些事呢？因为他自己做不了这些事，他必须得让研发人员去做。华为产品中有70%的组件来自全球各地的其他公司。我们把问题从头到尾梳理了一遍，得出了符合逻辑的结论。这个问题解决之后，我说，有没有更加便捷的方法使中国政府、美国政府或者其他国家的政府达到自己的目的呢？当然有，贿赂呀，这种方法更加行之有效。所以风险不是不存在，只是我们不能用情绪化的方法来处理，你要分析，并找出风险产生的原因，是否可能产生风险以及有没有其他更加低成本或有效的方法。如此一来，大家会觉得之前的问题已经不再是问题了。运用一些常识就可以把问题化解。在美国，人们觉得能为军方工作是很光荣的事。他们觉得美国公民为军方提供支持或在军队工作是为所应为，他们退役后通常都会在美国的大型技术公司工作。那么美国、中国和其他国家之间有何不同呢？为自己的国家服务都是值得引以为荣的事，美国人能以此为荣，为什么中国人不可以呢？所以在思考或解释这些问题的时候，我会从两个方面切入。我会从逻辑上梳理问题，同时也从情感上切入华为在网络安全方面的努力。因为这是个非常情感化的问题，你无法用一个切实的答案来回答。你必须从情感和理智两方面进行沟通。如此一来，大多数人会对这个问题表示理解。

田 涛 ：那么我想再问一个问题，英国可以通过安全评估中心这样的方式 来欢迎华为去英国投资，华为的产品可以卖到英国的网络，为什么美国不能采用同样的方式呢？或者换一个方式说，为什么不管华为用什么方式，美国都要排斥华为呢？您怎么看这样一个问题？

约翰·萨福克 ：我认为世界上没有完全相同的两个国家。每个国家都有自己的历史、文化和价值观，以及各自的国际地位、经济和技术排名，所以没有哪个国家的模式可以复制到所有其他国家。因为以上因素的不同，一种模式可能利于这个国家，也可能适得其反。政府做决策涉及很多复杂的因素，比如在决定是否允许外国设备制造商进入本国市场时，往往会涉及外来投资、本国公司的出口机会等许多其他政策决策、安全和创新问题，以上所有因素都会影响政府的决策。美国对华为的立场涉及非常复杂的地缘政治之争。中美都是大国，虽然中国无意争第一，但排名也在快速上升。中美两国有着不同的政治体制和价值体系。我认为这些因素都产生了一定的影响。如果一个国家不了解中国，不想被中国超越，不想让中国拥有最好的技术，不想让中国在技术行业超越自己或与自己争夺就业机会，那么它不会欢迎中国或任何一个像中国一样的国家。这个问题本身并不是安全问题。所以我们必须面对现实，斯诺登泄密事件暴露了美国的监听行为，美国很清楚他们对其他政府和包括华为在内的公司做了什么。所以他们会以为，包括中国政府在内的其他政府也会监听美国政府，他们也会收集一些相关证据。因此，他们会做出各种假设（虽然有些假设是错误的）。

我认为他们关于华为的假设就是华为是中国政府的一部分，所以他们不允许华为进入美国市场。因为美国政府清楚他们和美国的设备制造商对世界其他国家政府的所作所为。另外，美国很不同的一点是，美国的企业文化注重增长和利润以及高管可获得巨额薪酬和奖金。他们不想让外国公司进入美国市场，给他们造成巨大的竞争压力。这一点上差别很大，他们不想要竞争。我记得我最近一次查看的数据显示，美国83%的财富掌握在5%的人手中。这是一种不均衡的财富分配方式，美国大公司的利润分配造成了这种不均衡，这些高管在经营上取得了巨大成功，但同时也拿走了大部分利润。他们不想失去所拥有的这一切。第二点不同在于美国的民主政治体制。我个人认为这种民主更多的是聚焦个人，让别人遵从自己。美国有国会和参议院，两大政党似乎更多的是在互相拆台，而不是共同制定惠民政策。比如说，国会总是在争论不休，迟迟做不了预算决策。他们应该想办法停止政治争论，制定对美国人民有利的政策。我认为这样的体制已经陷入了僵局，这对于美国是不好的、不健康的。他们关于华为的决策事实上只是少数几个人做出的，可能只有两三个国会成员。我觉得任何其他国家都不会出现这种情况。其他国家的决策层更加结构化，他们通过议会或国会更多地基于证据做出决策，有更多的人参与决策过程，根据证据评估该决策是否有利于整个国家。所以美国的政治体制似乎是由少数拥有强大权力的人在推动。

田 涛 ：所以，您的意思是美国通常是由少数几个人来做决策，但是其他国家的决策更加结构化并基于证据，对吗？

约翰·萨福克 ：是的，其他国家的决策层会更加结构化，一两个人不可能做出抵制某个国家或某家公司这样重大的决定。

田 涛 ：假如华为是一家英国公司，美国对华为还会像今天这样排斥吗？

约翰·萨福克 ：不会。

田 涛 ：为什么？

约翰·萨福克 ：因为美国并不排斥英国公司。它只是跟中国过不去，而且把华为当成了中国，就这么简单。美国跟中国过不去，但对其他国家没意见。如果华为是一家伊朗、巴基斯坦或古巴公司，也会遭到美国排斥。反正只要不是来自美国盟国的公司，它都会敌视对待。

田 涛 ：所以这还是一个国家意识形态在背后起作用？

约翰·萨福克 ：对，因为几十年以来，美国的意识形态与共产主义制度是对立的。无关乎对与错，只是价值观的问题。不管我们是否承认，美国在经济、政治和军事方面都把中国当作威胁。它认为华为是中国政府的一部分。综合上述原因，从美国的角度我们的工作肯定很难展开。我给你举个例子，看看这些观念在美国文化中究竟有多根深蒂固。有一次我从墨西哥飞回英国，因为飞机故障，航班被延误，所以我在得克萨斯州待了一个晚上。我在酒店用餐的时候遇到了同样因为航班延误而滞留的人。我和一对美国父子聊了一会儿，那位父亲问我：“您在哪儿高就？”我说：“华为。”他又问：“哪儿？”我说：“华为，是一家中国公司。”他儿子大概12岁，说：“中国公司吗？我们不喜欢中国，我们觉得应该在中国扔原子弹。”那位父亲并没有纠正儿子的这种错误想法。我当时觉得，这就是一个普通美国人的观念，很多美国人视中国为威胁，这并不只是某一代美国人的想法，而是整个美国的文化。但这不是对或错的问题，这就是他们的想法，或者说至少是某些人的想法。听到这些我们可能会很激动，但同样的事情每天都在全球各地发生。不仅美国和中国之间存在这种问题，英国和爱尔兰也一样。英国人和爱尔兰人因为宗教等问题抗争了几百年。回顾世界历史不难发现，几千年来宗教问题引发的战争从未间断，历史和世界充斥着这些冲突。我认为中美问题并不是个别问题。这是我们生活的世界和生活的常态。

这又回到您提出的第一个问题——我为什么加入华为。因为相互指责无济于事，我们要把人们团结起来，让大家意识到我们对生活有着同样的憧憬。我们都希望自己的孩子可以过上更好的生活，希望享受更好的医疗条件和教育，希望过得幸福，希望吃饱穿暖。这些是所有国家、所有文化和所有政治体制共同拥有的价值观。因此我们可以联合更多人，让人们意识到我们有着同样的愿望。我觉得这一点也是我努力的方向。

田 涛 ：您现在是华为的首席安全官，站在您的立场或视角，您觉得华为的技术和安全性是不是真的会对美国的网络构成威胁？或者对其他国家的网络构成威胁？

约翰·萨福克 ：威胁可以分为两种：一种是恶意的，故意在技术上动手脚，损害客户或某个国家的利益；另一种则是事故性的，因为我们的技术很复杂，出现问题也在所难免。首先说恶意威胁。我从未见过、听到或接触任何事情，让我觉得华为目前或曾经针对客户或其他政府做出恶意攻击。其次，关于我们产品的安全性，世界上任何一家公司都面临安全挑战，包括华为。因为五年前有效的安全系统或技术现在未必仍然有效。所以，世界上任何一家公司，包括华为，都在基于产品面临的威胁不断地提高产品质量和安全性。我由衷地为华为过去三年在各方面取得的进步感到高兴。我们的政策、流程、技能和资源都在不断地改善，这些改善都融入了产品的质量中。过去三年，我们取得了长足的发展。但我们还有更多的事情要做，因为我们是一家全球为数不多的技术创新公司之一。我们发明的技术本身会不断地提出新的安全挑战。安全工作永无止境，我们现在的产品还有很多有待改善的地方，同时我们还要有计划地开展工作，认真考虑未来创新产品所需的安全性能。

田 涛 ：斯诺登在前一段时间披露了一个信息，说美国的国家安全局在过去很多年都在对华为的网络进行全面的监控，得出的结论就是，可以说从任正非个人一直到整个华为的信息，美国都是了解的。这个是不是反映出华为至少在自己内部的安全管理上是很脆弱的？那么我想问，您作为安全官，第一，斯诺登披露的信息是准确的吗？第二，华为怎么构筑更加安全的管理体系呢？

约翰·萨福克 ：我们要先把政府和像华为这样的私营企业做一个对比。美国国家安全局的安全专家可能是全世界能力最强的，他们有数量最多的专家，具备最强大的技术能力和最雄厚的经济实力，能入侵全球任何系统。华为没有这么强的实力，我们的业务也不涉及最高机密。我们并不需要保护核弹发射密码。我们只是一家商业公司。如果美国能入侵全球最安全的系统，那么肯定也能入侵安全级别较低的系统，比如像华为这样的商业系统。所以对于美国对华为感兴趣并将华为作为其监控目标，我们不必感到意外。我们也不必惊讶于美国能成功入侵我们的网络，因为我们没有什么最高机密。但是至于我们是否有需要改进的地方，我并不负责华为内部安全，不过也会给公司的内部安全团队提一些建议和指导。在防止美国或其他人入侵方面，我们确实还有很多事情可以做。

田 涛 ：有一个题外话，美国政府可以这么对一个其他国家的私营公司做网络监控甚至网络攻击，假如换别的国家的政府，比如说英国政府，假如英国政府对美国的某一个私营企业做这样的事情，美国会是一个什么样的反应？假如中国政府对美国的某一个机构或是私营企业做这样的网络监控，您判断美国会是什么样的一个反应？

约翰·萨福克 ：我觉得，如果中国真的做了什么事，美国肯定怒不可遏：“你竟然敢这么做！这是违法的，你们太可怕了，我们要禁止你们进入美国。”他们会害怕，同时会在媒体上大肆抨击。如果你是美国的盟友，它只会把你当作一个顽皮的小孩，说你不能这么做，要守规矩。媒体也不会大肆抨击你。但实际上任何政府这么做都是违法的。在很多国家，攻击和入侵公司的网络都属于违法行为。美国国会签署了《网络犯罪公约》，该《公约》规定签署之后不得从事以上活动。但斯诺登泄密事件表明美国确实在从事这些活动，英国也是。

田 涛 ：您已经加入华为三年了，据我所知，您的能力和您的职业操守都给华为的管理层留下了很美好的印象，通过过去这三年，您对华为是怎么样一个看法？

约翰·萨福克 ：我做了一些观察。首先我发现除了我，其他同事都很年轻。

田 涛 ：还有很多比你更老的。

约翰·萨福克 ：他们资历老但是年纪轻，这是我的第一个感觉。第二就是华为在很多方面都还像一家年轻的创业企业。我知道华为员工在学术方面是全球最聪明的一群人。他们像海绵一样，吸收接触的各种知识、最佳实践和理论。但我也发现我们在某些方面还缺乏经验，缺少犯错的机会。我们了解理论和书本上的东西，但书本知识并非放之四海而皆准。我们在某些方面仍然缺少经验。在华为工作的这段时间，我发现华为并不是 100% 稳定，我觉得这是一件好事。但我觉得公司下一阶段的发展非常关 键，待会儿我会解释为什么。华为的高管工作十分努力，把大量的时间都投入了工作中。星期一晚上我跟胡总说，华为是我工作过或见过的公司中开会最多的一家公司。我并不是对同事和公司高管们有任何不敬之意。他们虽然年纪比我小，但我觉得看着比我老。我觉得在公司目前的发展阶段，他们对工作投入的时间和工作方式并不是最高效的。华为以前只经营运营商业务，在全球拥有500个客户，其中45家占据了我们销售收入的80%。这是一种非常集中也相对简单的商业模式。但是现在我们的业务扩展到了企业、计算和消费者业务领域，简单的商业模式在短时间内变得高度复杂化。不仅是华为变得复杂，这个世界也变得越来越复杂，包括法律、安全问题以及国家的经济定位等。华为在日益复杂的全球环境中变得更加复杂，公司的高管每天都要处理复杂的全球环境带来的问题。中国文化以及华为文化都是中央集权制的。我们从总部控制一切事情。任总说我们必须放权，让地区部承担更多责任，掌握决策权，这对华为来说是另外一个巨大的转变。我觉得公司高层需要好好思考什么才是正确的工作方式。企业在日益复杂的全球环境中运营，同时还要经历自身的转型，情况会因此变得更加复杂。因为1天只有24个小时，1周也只有7天。高管们自身也需要转变。这不仅仅是他们个人的问题。如果不转变，他们的身体健康会遭殃。如果他们身体不好，公司也会受到影响，因为公司将会损失一批天资聪颖的人才。所以，既然我们已经取得了巨大的发展，公司也更加成熟且日益复杂，世界也愈加纷繁，我想，现阶段华为应该停下来思考，不仅要思考自身的组织设计、结构、流程和决策，还要想想个人如何应对复杂的工作方式，而且我们不可能再增加工作时间了，这样会影响自己的健康，更会影响公司整体发展和安全。我认为这是公司未来几年亟须解决的重要问题。我的本行就是促进公司转型。公司高管们要经历的最大变化就是必须下放决策权。如果像任总所说的那样，把决策权下放至地区部或项目组，就意味着削弱我们的EMT和董事会的决策权。放权对有些人来说是很难的，但这是必须经历的重大转型。这也将改变我们地区部的文化，那些原本习惯仰仗总部做决策（当然决策的成败也是由总部来承担）的人现在必须自己做决策，对决策成败承担责任。这对华为来说是一个巨大而正确的转变，我全力支持。我们也必须面对现实，这种转变对个人来说意味着什么，我们有哪些想法，我们应该如何应对，其他同事又有什么想法以及他们应该如何应对。

田 涛 ：您从英国文化的角度来看，华为和英国公司有哪些相似的地方，有哪些差异？

约翰·萨福克 ：我认为英国人能在海外取得事业成功的原因之一，就是英国是一个贸易国家，我们习惯于和全世界各地的人进行贸易，我们习惯于与具有不同文化背景、宗教信仰和语言的人打交道。英国就是一个贸易之国。中国也是贸易国家。从很早开始，中国就沿着丝绸之路进行各种商品的贸易。从这点来看，中英两国有很多相似之处。两国都希望在商业上合作。我们两国的商业和贸易文化非常契合。过去三四十年来，英国一直秉持开放的态度，欢迎各国公司来英国拓展业务。英国政府不管是哪党执政，都允许其他国家的公司收购英国公司。政府不禁止任何国家的公司收购英国公司，包括中国、美国和巴基斯坦的公司，也不设置针对英国公司的保护主义。如果你在伦敦的一家英国公司工作，有来自七八个不同国家的同事是很寻常的事。仅仅生活在伦敦一个区的人们就说着155种不同的 语言。所以，我认为英国和华为有很多相似之处。华为在全世界做生意，秉承“成就客户”的价值观，这和英国非常契合，因为英国公司也希望与全世界做生意。华为尽心尽力满足英国客户的需求体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。

田 涛 ：华为作为一家国际化公司，与其他国际化企业相比，您认为华为现在还在哪些方面存在不足，需要进一步改进？

约翰·萨福克 ：与其他国际公司相比，它们的董事会更加国际化。华为董事会成员都是我们的中方同事，我不认为这是错误的做法，但与英特尔、IBM或微软等公司相比，甚至与医药公司和汽车公司相比较，不论是从国籍还是行业的角度来说，这些国际公司的董事都会更加多元化。华为董事会成员都是华为员工，他们都来自电信行业。许多国际公司的董事会成员可能有律师，可能来自不同行业和不同国家，他们能从不同角度分析公司动态。这只是华为与其他国际公司在董事会组成上的明显不同之处。并不是说哪一种更好，只是各有不同。因此，华为需要自己做出决策：是否需要转变以采取不同商业模式？这种转变会变得更好，还是只是变得不同？如果只是变得不同，就没有改变的意义了，这种改变必须驱使公司朝着正确的方向发展。我并不是在此提倡董事会吸纳更多的外国成员，我思考的问题是，这种转变是否能切实促进华为的发展。如果不能，那就不要改变。所以这个问题很简单，是更好，还是不同。第二个区别是，当华为与这些业务遍布全球100或 150个国家的国际公司进行比较时，这些公司的本地高管，包括在美国公司工作的美国人和在中国公司工作的中国人，他们具备更好的管理不同国家员工的技能。如果将华为在全球各地的中国高管与其他国际公司的高管进行比较，他们不太具备管理具有不同国籍、宗教和文化背景员工的能力。我在IBM看到一名法国人可以管理来自南美洲的高管。其他国际公司的高管在面对不同国家的员工时，更具管理技能和处理经验。我举个例子，当你去地区部出差时，有时会看到这种情况。如果正在召开一个会议，那么主要与会者一定都是中国员工，其他员工则没有参加，因为中国员工在一起时可以讲中文，他们会觉得更加自在，有种文化亲切感，而不会在会议中加入一个法国人、德国人或其他外国人。华为在各个国家对拥有不同国籍员工的团队尚未形成固定的管理方式。这样有一个负面的影响，我在世界各地出差时和工作过程中发现，华为对待中国员工更加严厉，对待外籍员工却没那么严厉。所以我在出差过程中的确发现了一些懈怠的外籍员工，工作不努力不到位。华为不知道如何管理这些低绩效的外籍员工，但是在管理低绩效的中国员工方面却完全没有困难。

田 涛 ：我听说华为的外籍员工离职率是比较高的，不知道您了不了解这个情况？从您的角度来判断，这样高的离职率的原因是什么？是因为文化差异，还是管理风格的问题，或是待遇问题？

约翰·萨福克 ：主要是两个方面的原因。第一，我们外籍员工的离职率的确非常高。一会儿我再具体讲讲这方面。第二，我们的本地化率也非常高。我们在全球本地员工的比例是73%。这个数据其实具有误导性。在世界各地出差的时候，我观察了一下我们的办公室。我问道：“这个办公室有多少法国员工，有多少德国员工或者有多少美国员工？”他们会告诉我70%，甚至75%。但是我看到的全是中国面孔，而法国人、德国人或墨西哥人的数量并不多，我只看到了中国人。因为实际上，我们雇用的很多本地员工都是法籍华人、德籍华人和墨西哥籍华人。当你提到法国或者德国员工的离职率时，说的是非华裔法国人或非华裔德国人。离职率高的原因是融入问题，这其实是个管理上的问题，即管理者如何把大家凝聚在一起，如何让每个人都能融入这个团队，因此第一个问题是融入问题。第二个问题是我认为有些外籍员工怀着错误的期望加入华为。虽然没有证据，但是我感觉有些外籍员工加入华为是因为他们看到了有关华为的媒体报道，认为华为处在困境之中，备受媒体指责，华为需要外国人。他们带着这种想法来到华为工作，认为华为急需雇用员工，所以华为会礼遇他们。但是我们并没有急着招人。他们本以为华为会礼遇他们，因为他们觉得自己对华为来说极其重要。而华为原本以为这些外籍员工会努力工作，所以这就是华为与外籍员工之间的期望不对等。我认为第三个问题在于职业操守。我 30%的时间都在总部工作。我观察到中方员工与许多外籍员工的职业操守很不一样。无论是在总部还是各个地区部，中国员工对于他一天工作了多长时间，一周工作了多少天都没有概念。他们不认为每天下午5点或者6点就要下班回家。只要有任务，中国员工一定会工作到任务完成才离开。即使节假日或周末需要加班加点，中国员工也毫无怨言，但是西方文化不是这样的。我给你举个例子。本周是英国的法定节假日，而我还要工作。我想要带上尽量多的华为全球安全人员访问罗马尼亚，有些人打电话和我说：“这是英国的法定节假日，我不想上班。”有些人认为，华为是一家国际化公司，不管是不是法定节假日他都应该去上班。而有些人会说：“不行，法定节假日我不上班。”我觉得外籍员工的职业操守与中国员工不同，他们有时不是很适应中国员工的职业操守。外籍员工不习惯于只要有需要就必须在任何时间都工作的方式。很多外籍员工能适应，但是有些不行。华为主要由中国员工组成，外籍员工即使是当地人，也只占很少一部分。有些外籍员工不适应是因为职业操守不同。还有部分原因是外籍员工和华为的期望不对等，外籍员工认为华为急需招人，但实际上华为并没有那么急切。所有这些原因都导致了外籍员工的高离职率。我不认为高离职率是薪酬问题造成的，这不是钱的问题。

田 涛 ：这三年来，华为对您来说还有哪些吸引力？还有哪些是您不能适应的呢？

约翰·萨福克 ：  我先回答你第二个问题，因为这个问题简单一些。在工作方面，我对华为没什么担心的。任总和董事会都给予了我充分的自由。政策、程序或者体制上，我都不担心，没什么可担心的。我很欣赏华为的一点就是我们对于客户的关注，我也是个很关注客户的人。所以我认为这点非常好。华为的流程非常系统化，我也是个注重流程的人，我知道流程很枯燥，但是我喜欢流程。华为认为没有什么问题是不能解决的。华为非常有耐心，我们不认为美国是一个永远无法解决的问题，只要够耐心、努力就可以解决。华为的文化就是没有解决不了的问题。我觉得这种态度非常好。

田 涛 ：华为只成立了 20 多年，已经成为这个行业的全球领导企业之一。华为过去的竞争对手，例如爱立信、阿尔卡特朗讯和曾经的摩托罗拉，它们都有上百年的历史。您认为，华为成功的要素是什么？那些西方公司衰落的原因又是什么？

约翰·萨福克 ：这个问题很好。谢谢！我觉得，关键的问题不在于一家公司有多长的历史，曾经多么辉煌，这些都不能保证你永不衰落。如果你搜索一下美国道琼斯指数中覆盖的上市公司以及美国建立第一家证券交易所时上市的公司，就会发现只有一家公司坚持到了今天，那就是通用电气，其他美国公司全都失败了。公司成立时间越长，越容易自满，思想上也日趋保守。处理客户问题时也难以变通，愈加注重利润而不是满足客户的需求。我认为正是这些原因导致了许多公司的失败和衰落。我认为华为成功的原因有许多，首先我们致力于满足客户的需求。如果我们能赚钱，非常好！我们也想赚钱，但我们的出发点不是如何赚取利润，而是如何满足客户的需求。我们也知道，我们的客户不会来对华为说：“我们需要你们的老技术。”这样华为就不能持续发展了。客户同我们合作，是因为他们需要最前沿的思想和尖端发明。而华为则努力创新，为客户提供竞争优 势。其他公司很少能这么做。我认为任总是非常明智的，他说：“如果华为想成为一家全球化公司，就必须采用全球最佳实践和流程，真正理解如何持续为客户提供优质产品和服务。”这是非常明智的策略。我知道许多西方公司是如何运作的，而华为的运作方式更加成熟。当我们向客户展示华为在安全方面所做出的努力，我们毫无保留。客户说：“我们知道其他公司的做法，但是华为的方式却是令人意想不到的成熟。”他们之所以这么说，是因为对比了爱立信和阿尔卡特等公司的做法。我觉得华为比我们自己认为的更加先进。但是更加重要的是，我们不能因此就变得自满。我另外还想谈两点。第一，我认为，我们拥有一批真正的专家，学术界的顶尖人才，有一些真是这个世界上最聪明的人。员工持股计划是华为能吸引这些人才的部分原因。我觉得员工持股计划是个非常好的模式，能真正驱动、吸引并且留住人才。最后一点是虽然我先前提到我很担心我们高管的身体健康，因为他们把大部分时间都花在了工作上，但是他们真的非常关注公司的细节，不断与客户、政府和媒体进行沟通，并且很了解我们的业务。所以我觉得，正是这种对于工作的热忱、职业操守和专业知识，帮助董事会做出最正确、最明智的决策。如果我是一名西方公司董事会的成员，我不会去了解工程、制造和某个具体客户的细节。因此，我的决策可能不会那么贴合实际。我喜欢华为董事会全心投入的工作方式。这些都是华为的宝贵财富和真正的优势。我就是有点担心他们的身体健康。

田 涛 ：华为的高层一直有个观点，认为在过去20年向英国学到了很多的东西。包括英国的历史和文化，包括当华为进入英国电信的采购名单的时候，英国电信帮华为做的认证。这些对华为的管理改进提供了很大帮助。您认为，华为的这个观点正确吗？另外，从英国人的角度来说，您认为华为真正从英国学到了什么东西？

约翰·萨福克 ：我认为华为不仅仅从英国学到了很多，而且还在不断地学习。英国是最早张开双臂欢迎华为的国家之一，比如英国电信与华为展开的合作。不过华为也在不断地向其他国家学习。我们必须从两个方面来看待这个问题，你想学，还得有人愿教。

田 涛 ：您觉得华为是个开放的公司吗？与西方公司相比，华为的开放程度到底如何？

约翰·萨福克 ：我认为华为的总部非常开放，但各个地区部的开放程度 不同，这取决于各地区部CEO的态度。这与当地CEO的自信程度有关。有些人非常害怕媒体采访，害怕站在台上为大家做演讲，因为他们没有类似经历，所以很担心，怕被问及华为是不是中国政府间谍的问题。有些CEO当然不愿意让自己陷入这样的境地，承受如此大的压力或被刁难。这与个人的自信程度有关，不是能力问题。但是这个能力是可以培养的。我刚刚加入华为的时候，华为经常带客户参观展厅。而我带领客户参观我们的松山湖工厂在华为尚属首例。我觉得我也是第一个让客户与华为的研发工程师进行交流的人。有些人不理解，问我：“你为什么要这么做？”因为我们必须向大家毫无保留地展示华为，而如今大家都这么做了。这些能力是可以培养的。过去三年，华为大幅度提升了其开放程度。地区部在开放程度方面也取得了巨大进步，只是CEO在地区部单干的话取得进步没 那么容易。我们带客户参观完总部之后，他们对华为所展现的开放、透明和诚实感到震惊，因为我们向客户同时展示我们做得好的地方以及不足之处。

田 涛 ：您和公司的高层打交道多吗？比如说任总和其他轮值 CEO？

约翰·萨福克 ：非常多。他们总是交给我好多任务。

田 涛 ：您怎么评价任总这个人？他有什么特点？

约翰·萨福克 ：任总是个很有趣的人。我认为他是一个哲学家、诗人，很有谋略，而且很幽默。任总同时是个很恋旧、不忘本的人。他从未忘记自己的家庭本源以及在农村成长的经历。任总是个恋旧的人，家庭的变化和中国发生的巨大改变也在他身上打下了深深的烙印。我认为任总的这种品质非常难得。有时候，我们会忘了自己30、40或50年前经历过什么。有时候，我们会忘了，世界和生活待我们如此宽厚，但是任总从未忘本。

田 涛 ：其他的人呢？比如说胡总、郭总和小徐总，他们是什么特点呢？

约翰·萨福克 ：他们的性格各不相同。加入华为之前，在英国政府工作 时，我曾经自己开办过有关个人风格的辅导课程，辅导高管们形成个人风格。我在这方面接受过专业培训。就我的观察而言，郭总、小徐总、胡总、陈总、丁总（丁耘）和大徐总（徐文伟）都有各自的特点。他们的工作方式不一样，从不同的角度观察事情，每个人的个性也不一样。我总是试图了解他们每个人的工作方式，然后用他们喜欢的方式与之合作。例如，胡总非常关注细节，一丝不苟地了解每个潜在风险。你不能催促胡总做决策，他喜欢用数据说话，花时间仔细琢磨。如果你催促胡总做决策，他会拒绝你，因为这不是他的风格。这无所谓孰对孰错，每个人的风格都不一样。我的风格和胡总的风格就稍有差异。华为董事会的优势就在于其成员风格各异。因为你需要不同风格、不同思维方式的人来平衡董事会的决策。小徐总做决策更快一些，而郭总面对决策时相对轻松些。我需要再次声明，这不是对与错的问题。每个人都有自己的风格，而我尽力适应每个人的工作方式，虽然不一定每次都会成功。

田 涛 ：跟您交流我印象非常深刻，这些信息对我们以后对外阐述，比如说写一些文章啊，或出版书籍啊，都是很重要的资讯。

约翰·萨福克 ：你可以随便使用我刚才说的话，只要我说的不会对华为产生不利影响就好。

田 涛 ：今天的华为已经是一家非常开放的公司了。可以说，几乎什么都可以讲了。

约翰·萨福克 ：我也这么觉得。