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组织变革的顶层逻辑与五种新组织形态
发布时间:2021-04-15 15:17  文章来源: OB欧宝体育e洞察   作者:周禹   点击:次

演讲  /  周禹,中国人民大学商学院教学杰出教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长

来源:OB欧宝体育e洞察(ID:chnstonewx)

根据2021(第17届)中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛与新就业论坛周禹教授主题演讲整理,未经本人审核

 

尊敬的各位来宾,大家好。非常荣幸,连续十三年在我们的年会上做专题汇报和分享。

在互联网时代,连接越来越广泛,越来越深入,越来越微妙,也越来越瞬时化。在变化面前,很多更具前瞻性的头部企业开始做系统的组织重构。这是发生在疫情之前一两年的事情,体现了企业的未雨绸缪。今天,受很多外部变量的影响,特别是疫情的影响,各行各业的企业都在做组织的变革和重构,在此我聚焦于组织系统的重构,从组织的角度做精要汇报和分享。

01

最权威的词汇莫过于“新时代”

时代的背景对于组织系统重构的影响,或者说重要性自不待言。有很多词汇能够描绘我们这个时代,诸如VUCA(指挥员在战场上可能会面对的四种状态或四种特性:Volatility易变性;Uncertainty不确定性;Complexity复杂性;Ambiguity模糊性)时代等等。

但是我经常说,最权威的词汇莫过于“新时代”,再没有哪一个词汇比它更具概括性。从我的角度解构它,那么今天的环境挑战就是“三非三高”。即:

(一)非预测性的高度不确定性

为什么一定要在“高度不确定性”的前面加一个修饰词呢?实际上,只要有市场经济,高度不确定性是一定存在的。因为只有高度不确定性,才能涌现出创新,企业永远会在生死存亡之间兴衰、迭代。高度不确定性本身是市场经济的常态,但是为了体现今天环境的挑战和维艰,前面一定要加一个“非预测性”。

在过去近两百年的时间里,幼稚的管理学学科,所谓的现代管理学,一直想教会我们的是控制论,总想着计划、组织、领导、控制、预测。如果大家的思想足够解放,我想还是放弃这个理论吧——计划永远赶不上变化,非预测性的高度不确定性,是今天更重要的一个特征。

(二)非对称性的高度竞争

高度竞争是一个常识。市场经济本身就是竞争,竞争是市场内在的灵魂和竞争力。但是今天,我们必须要在竞争前面加上一个更为显著的特点,我把它称之为“非对称性的高度竞争”。

过去的市场竞争,包括美国的新自由主义阶段,任何一个行业经过竞争的迭代,都会形成“东邪西毒、南帝北丐”。比如说,有肯德基就有麦当劳;有耐克就有阿迪;苹果有IOS,就一定会有谷歌或者安卓。今天你做了一个动作,明天我也做一个动作;今天你推出一款新品,明天,竞争对手也会出一个新品。它会形成均势的所谓头部企业的对称性竞争。

但是,今天的高度竞争为什么叫“非对称性竞争”呢?因为各行各业永远不知道从什么时候、从哪里会突然长出一个新物种,它会以完全不同的DNA,完全不同的生命力呈现出来,只要在某个行业卡住一个生态位,就有可能一剑封喉。在这种跨界整合行业的情势下,高度竞争这个表述已经不精准了,必须要加上“非对称性”这样的定语。

(三)非防控性的风险高发

市场经济本来就是风险高发的。但是今天真正的环境特征是非防控性的,因为防不胜防。企业有各种各样的预控、预防措施,大家的风控系统都建得非常好,但是永远有外生的变量出现,黑天鹅、灰犀牛、蝴蝶效应……风险频发。组织需要有韧性,需要有余力。彗星撞地球,要能扛得住。扛不住的企业消失了,扛得住的才能活下来,才能调整元气,东山再起。

02

组织生命力的悖论

我把时代的背景概括为两条:第一,社会经济系统的高度不确定性;第二,拥抱数字化的新兴科技的绝对确定性。在这个剧烈的不确定性和新科技生产力拥抱新技术的绝对的确定性之间,中国企业怎样突围,怎样升级,怎样高质量发展,其实是我们一直在探讨的问题。从组织的角度,概括地说,包括一个悖论、两套框架和四个议题。

欧剑锋老师在谈到组织的时候常说:没有成功的企业,只有时代的企业。时代大环境和场景是企业安身立命、谋生存、求发展最基本的场景。我们的团队常年追踪全球所谓的头部企业,提出了企业组织生命力的悖论。

一方面,组织的力量绝对大过个人。这也是一个常识。个人再英明神武,再孔武有力,再智慧卓绝,又能办成多大的事儿呢?而有效的组织、有效的阵型和有效的平台,能够凝聚平凡人,也能创造非凡事。所以,组织的力量是绝对大于个人的。

另一方面,组织的生命力其实往往又不及个人。我们来看一个数据。中国企业特别喜欢世界五百强,其实它只是西方的一个杂志的结论,当然也还是较为公允的,可以做为参照。自“世界五百强”诞生以来,所有上榜企业的平均寿命只有40-42年。我们把这个榜单拉长,世界“一千强”企业的平均寿命甚至只有30年左右,这其中能够活过50年的不超过2%。这个星球上有各种类型的组织,企业组织已经是其中最强健,最追求效率和效益,最能够创造价值和活力的组织了,但是也活不过人的正常寿命。这是一个非常有趣的悖论。而另一组数据显示,一家公司能够延续一百年的概率只有千万分之4.5,能够活两百年的可能只有十亿分之一。当然,活得久不见得活得好,它可能小而精、专而美,但是却不见得强大和充满活力。

企业组织生命力的悖论,是我们在长周期、大样本的情况下得到的结论,也是基于一般数据和一般情况的。而今天正处在一个百年未有之大变局当中,有一个词叫创业维艰,我更想说,当组织在这样高度不确定性的环境之下,企业维艰,企业、企业家头上永远高悬着达摩克利斯之剑,始终如履薄冰、战战兢兢。但是辩证法告诉我们,挑战孕育机会,难度淬炼强度。可以看到,挑战越大,变局越深,其实机会越大。环境越难,压强越大,尤其是在特别恶劣的生态里面,其实物种的免疫力会越强健,生命力会越顽强,真正拥有了免疫力、存活力、竞争力和进化力。因此可以说,往往在环境越发艰难的时候,组织的生命力越顽强,可以成为核心生态位里面的关键和枢纽。

环境有变迁,周期有涨落,变局当中一定意味着新局的孕育,关键是企业能不能抓住机遇,能不能穿越这个周期,真正做好组织能力的系统的本质的升级,走向未来高质量发展的康庄大道。如果能穿越这样的周期,未来,我们的红旗就能插遍全球。从企业成长的周期看,中国的企业才刚刚起步,我们自己不能穿越,不能迭代创新,不能体制变革,可能就会面临被淘汰的结局,最终会被拍死在大曲线、大周期的沙滩上。

总之,在新环境、新阶段,必须要建立新思维,强健新能力,激发新作为。所以,要开放地拥抱变化。“拥抱变化”这个词大家都在说,它不仅意味着不抗拒变化,也不是仅仅适应变化,而是和光同尘,整个组织和我们每个人都成为变化本身。开放地拥抱变化,必须全面变革升级,这是今天中国企业面临的大考。

03

五位一体的企业变革框架和路线图

在这样的背景之下,企业怎样全面变革升级?我先给大家列出一个大框架。这也是我们过去五六年来深度辅导多个行业头部企业,帮助他们做整个企业管理系统的大变革、大升级时,普遍采用的一个非常简单的方法论——五位一体的全面变革。

(一)五位一体的全面变革框架

什么是“五位一体的全面变革”?没有成功的企业,只有时代的企业。要做“时代的企业”,必须要有五个方面的变革:

1.必须不断顺势而为,因势而变,开拓新时代的新事业,迭代战略,升级业务逻辑。

2.必须更新时代的文化。认识论决定了实践论。如果思维方式不改变,思想不解放,新的生产力也很难被解放出来。

3.必须重构时代的组织。组织机体,组织的系统能力做不到更强健、更健康,组织也没有未来。也许,企业的战略方向、文化的导向都是正确的,但是,如果组织机体不能支撑,不能落地,不能转化价值,一切皆枉然。

4.必须涌现时代的人才。革故鼎新,新陈代谢,用时代的人才去打赢时代的战争,成就时代的事业。透过现象看本质,比如,我们的团队年年月月跑头部企业,如果始终是一批领导干部来跟我们交流,就说明这个企业的能力板结,不能涌现时代的人才。因此,如果不能减脂、增肌、活血、革故鼎新,那么这个组织本身是没有新的生命力的。

5.必须要创新时代的机制,如此才能重建时代的组织,涌现时代的人才。组织的机制,包括动力机制、评价机制、激励机制等等,要持续不断地激发创新,才能让这个组织活起来,才有运动,而不仅仅是一个死板的结构。

(二)“五位一体的全面变革”孕育的不同路线图

这就是“五位一体的全面变革”,也是大家耳熟能详的一些词汇。但是,在我们辅导企业做系统变革的过程中,“五位一体的全面变革”思路当中孕育了不同的路线图。

1.战略先行的路线图

在有些企业,一定是战略先行的。先把战略逻辑梳理好,业务结构盘整好,然后才会有新的战略打法;第二步,我们会做意识形态的升级,做文化的更新。把这两个顶层设计做好之后,才是构架的调整。构架调整之后,先动机制,用机制牵引和涌现时代的人才。这是一个路线图。

2.以组织为抓手的路线图

在另一些头部企业,我们也曾经这样实践过。先是以组织为抓手,把组织的系统打开,是先调整组织的过程。在组织里面,首先就是换人。不管是引入外部的“大江大海”还是内部的迭代,我们要涌现时代的人才,就要为这些好人才赋予一个好机制,让他能够自主驱动。还要赋予其创新创业的机制,让人才在机制当中,在新的组织平台上,帮助企业生发出新业务、新事业,或者帮助升级企业的战略逻辑,让人把事情生发出来。同时,在这些人当中,我们建立共同的新的文化,把个人意识、新人的意识变成组织的共识。这也是一个路线图。

3. 以“时代的科技”渗透五位一体的各方面

作为我们辅导不同企业做全面转型变革的方法论,这五个词很简单,却可以发育出不同的路线图,可以针对不同的企业,因地制宜、因时制宜地定制。当然,在数字化时代、数字化力量的这个基本面上,企业都是要拥抱时代的科技。时代的科技要穿插和渗透在五位一体的各个方面。

再简化一点,我把企业的战略方向和文化导向称之为方向和导向系统,称为组织的矢量系统。它后面的一系列要素,归根到底,解决的是组织的机能问题,我把它称之为组织的机能系统。方向是正确的,指向是明确的,组织的机能是强健的。这两大系统若干要素相向而行,配套变革,可能会帮助整个组织机体全面更新升级,本质性提升组织的系统质量和系统能力。

(三)组织系统能力的四个要素:方向×能力×动力×算力

接下来我们聚焦于组织能力系统的问题。

N年前,因为扫盲,中国企业的管理者们普遍听说过这个公式:战略方向×组织能力=企业成功。这是美国所谓的全球HR大师给出的公式。但是,它是正确的吗?

好的管理者要与科学家或者研究员一样,应该有自己的独立思考,应该有批判思维。懂得兼收并蓄,为我所用,但是还需自我穿透,形成自我的认知系统,并用这个根本性的认知去解放自己的生产力。我们要敢于质疑。质疑之下,我们会发现,这样的认知其实并不太对。一个很简单的例子:如果一个企业总能洞察趋势、环境、时代的变化,总能选择正确的方向,难道这不是组织能力吗?它为什么是组织能力的一个外在变量呢?它本身就是一个很重要的组织能力,是组织能够洞察环境、把握趋势、定立方向的能力。组织机体的能力是硬能力,组织的智慧是软能力,我们统称为组织能力。

但是,组织仅有能力就够了吗?如果一个人的肌肉很健美,但就是不动,行不行?企业不能仅有能力,没有动力。不管企业本身的能力禀赋有多强,不论在之前的黄金周期内有多少卓越的表现,一旦不持续运动和持续奋斗,天天窝在沙发里面看娱乐节目,未来,这些健美的肌肉统统都会变成脂肪。

所以,第三个要素更加关键:组织还要持续动,还要有动力。我经常说,中国有很多企业,特别是体制性的企业当中,人的能力堪称世界一流。这里所说的人的能力既包括了专业的硬打法,也包括了练达的软智慧。很遗憾的是,他们的能力很足,但动力缺失,所以离世界一流还有差距。

假设一个组织的方向一直看得很清,把得很准,它的组织机体很有能力,动力也很强,并且一直也在鼓励奋斗,每天都很忙碌,但是装备很落后,这也不行。所以,组织系统能力的第四个要素是组织的装备力。或者按照对称和时髦的说法,也可以称之为组织的算力。今天,重要的组织装备主要是数字化技术,是数字化科技力量的装备,因此可以统称为算力。两军对垒,战略、能力都很强,兵强马壮,热血沸腾,杀敌的动力十足。然而,别人是机关枪,我们是小米加步枪,我们的组织能赢吗?

所以,我的组织系统能力的公式和算法非常简单,即方向×能力×动力×算力。我们要在这个高度不确定性的时代提高成功的概率,并且,在这个概率的后面,还要再乘以一个概率参数,因为不知道什么时候会出现一个外生变量,为我们带来影响。

以上是我站在前人的肩膀上总结出来的,组织系统能力的四个要素。围绕这四个最基本的算法,我们在辅导头部企业做组织重构的时候,可以按照五位一体的企业变革框架和路线图来进行。

04

P-I-I框架与路线图

聚焦于组织系统重构的时候,我要分享我们整理的方法论:P-I-I框架。

(一)P-I-I框架

这一框架的前提是对战略方向有检讨、有梳理、有明确,有新的文化导向,有认识论,有建设,有提炼。其中很重要的一点是,围绕战略方向,我们今天的业务逻辑怎么升级?

围绕我们的战略解码,首先要把事情想明白,把业务的新打法,业务的关键经营抓手,业务需要强化的重心或者重点方面找到,把顶层方向和基于事的关键抓手找到,然后再琢磨组织系统如何去支撑业务,如何去支撑业务逻辑的升级。之后,我们就需要有方法和框架了。

1.组织的人力

组织能力首先体现于组织里面的人的能力,我称之为组织的人力。组织里面人的能力状态、精气神,某种意义上是组织能力的一个重要的承载维度。也就是说,组织能力的第一个重要承载维度,取决于组织里的人。有时候,组织能力是基于组织里面人的能力的叠加的。如果企业的人力整体缺乏竞争力,没有高质量和强奋斗的人才队伍,企业也不可能得到高质量发展。所以,人的能力是人力资源工作者们的主要抓手。

从组织、人力的角度,通过人才队伍的能力建设来强健组织能力的时候,我们HR的工作也大有可为。今年是“十三五”收官,“十四五”开局,大家都要做好人才现状的盘点,厘清我们的兵马粮草应该如何配置。这一点很重要,我们要做出规划,结合自身的战略方向、文化导向和业务经营的关键抓手,描绘出组织未来队伍的能力需求,进而在做组织变革的时候,做好人的“减脂、增肌、活血”工作,缺一不可。

(1)做减法。在组织调整的过程中,人的调整是一定要有加减乘除的。特别是今天环境的挑战,收敛,聚焦,巩固,提升基本盘,减脂去冗余,让我们的组织更精实、体型更健美、资源更精益,所以一定要有减法。变革不是请客吃饭,企业是要活下去的,是要活在投入产出、生存发展基本的效率生命线上的。任何一场变革都离不开减法。

(2)做加法。除减脂之外,更重要的是增肌,做加法,提升面向未来的能力。我们要做好人才引进的规划,一定要提升能力。包括从外部引进人才为我所用,真正在组织内部能力已经内卷化的边界内,找到那些外部的真正的人才,使他们能够帮助组织打开业务的新局面,提升管理的新品相,冲击和重构组织内部固化的能力结构。当然,也包括我们内部的各种培养发展计划。

(3)做乘法。最后我特别强调的是活血。企业里面沉淀的好人才,“黄金、钻石、宝石”,要远远大于企业的组织机制已经识别出来的好人才。有时候,仅仅是组织内部的板结能打开,让人才能够活性流转、活性配置,他涌现或者焕发出来的生产力已经足够支撑企业很长时间了,已经能够成为提升组织效能和人才配置效率的一个重要的抓手了。所以,要活血,把组织内部的板结打开,让人才在内部能够流动和优化配置起来。

2.组织的制力

当企业里面的人都很强,确实是兵强马壮的,是不是组织就一定就能赢呢?是不是组织能力就一定能超越呢?可能还不够,还需要有效的阵型。在同样兵强马壮的情况下,两军对垒之时,排兵布阵的阵型不同、结构不同、打法不同,最后的胜败结果是会有显著差异的。

所以,第二点,我称之为组织的制力。我们把组织的阵型、结构和组织的关键制度性建设,统称为组织的制度建设。简言之,就是组织制度的力量,解决组织阵型的问题,解决方法论和组织机制的问题。结构、阵型、平台提供给人,机制激发人,二者要连接起来,要把人的能力和制度的力量结合起来。要拥抱时代的科技,组织还需要不断的升级自身的制力。

在组织的制度力量上,要化繁为简。我们通常辅导企业做四个抓手,当然不同企业在实践上会不同。

第一,构架和阵型。这在新的时代是一定要调整的。整个社会产业的生产方式,技术水平都提高了,微观组织的构型也要进行调整。

第二,关键的协同机制。管理理论中常常提到执行,但我并不强调执行,因为仅有执行不具备意义。有效率的组织一定是多兵种协同作战、跨部门联合作战的,既有市场化的协同(BG、BU之间),也有战略性的协同(是“看得见的手”去调控的),还要有机动性协同(针对重大战役、重大业务、重大问题、会战的模式等等)。因此,体系化的协同和机动性的协同变成组织协同运动机制,这才是关键。

简单地说,过去,很多专家给企业做组织重构的时候,通常会为企业重做一套组织构架图,但这个构架是死的。组织怎么运动,才是制度力量真正升级的本质。每个数字化企业都有前中后台,但是,到底前台怎么拉动,中台怎么推送,后台怎么协控的运动的机制,或者说协同作战的机制,要真正理清楚,才是组织的生命力所在。

第三第四,考核体系加激励激发机制。这是我们HR的本行。面对新的结构和新的导向,一定要有新的考核牵引体系,一定要配套升级激励激发机制。考核体系加激励激发机制统称动力机制。目标的牵引力,考核的压力以及激发的推动力,共同形成了组织的动力机制。这几个要素我们称之为组织的制度的力量。

3.组织化的智识

组织不仅要有能力,要有体力,还得有智力,会聪明地打仗,提高我们的智慧武装。

2018年,在人大的人力资源年会上,我讲了组织的数字化问题。数字化除了本身加载了科技化的力量,进行了数字化升级之外,我还想强调一下基本功,即组织内部的知识化管理的问题。王隽总谈到阿里云大学的时候反复提到,他们要把阿里巴巴很多的内部知识、经验和智慧沉淀下来,变成组织的知识资产。

可见,企业的基本功,先是把组织的知识资产管理好,把发散的经验凝练化。包括我们在工艺技术上的一些标准化的升级,把这样发散的经验凝练化,变成我们的标准,这样才能实现从1.0到2.0,再到3.0的,从量变到质变的飞跃。否则永远重复交学费,永远要推倒重来,这是很遗憾的事情。此外,企业经营管理的最佳实践,也需要沉淀和提炼。当我们把一个局部的最佳实践提炼出来并推而广之,它就变成了组织的管理智慧,就是“可复制”的,可以帮助我们实现更高的效率。然后,才是我们今天说的高科技的数字化的升级。

这三个基本维度共同构成了推动组织系统能力变革的方法论,是微观企业组织的变革框架。

这里面有没有创新?实际上并没有什么创新,是与马克思主义理论密不可分的。整个社会组织系统进化变迁的三个要素:生产者、生产关系、生产资料,组织的人力解决的是生产者的问题,组织的制度解决的是组织内部生产关系的创新问题,组织的制力解决的是生产资料,即组织装备和生产资料的问题。我们在企业当中经过实践发现,这二者的联系浑然天成,不约而同。

(二)P-I-I框架及其路线图

从上述P-I-I三个维度的组织系统能力的升级框架当中,又孕育了具体的不同企业的路线图。

1.创业状态的企业

如果企业处于创业状态,它的组织能力主要依托于哪个维度?创业型的企业可能没有那么细的分工,没有很多的机制和平台,但是创业型的企业家都拥有企业家精神,企业家和企业家精神是最大的驱动力量,所以,虽然是在野蛮生长,但是兵强马壮,组织能力、战斗力都很强。

2.做大做强的企业

当企业做大、做成熟了,我们不断在发育我们的构架、平台、机制、制度,并且还在不断地升级它们,是为什么呢?当企业组织做大做强以后,哪怕是一群平凡人,在好的平台和机制框架下,也可以激发他们做出非凡的事。因此,组织发展壮大以后,平台的力量就很关键。平台的力量甚至会让一些人形成依赖。

比如,一些人在好的企业,在大平台上做习惯了,让他回到一个初创型企业当中,他是不适应的。他发现,这里没平台,没阵型,没配套,什么也干不了。而很多企业是天生的互联网企业,它从诞生之日起就携带了数字化的DNA,本身拥有科技的武装。我们在辅导企业做整个组织系统升级的时候,如果是资源特别好的企业,我们就三管齐下,配置最好的人,做最先进的制度构架和机制,用科技来武装,大胆进行数字化,全面精准上线等等。但是,很多企业的资源禀赋都是有限的。

按照这样的方法论,套用到在座各位的组织当中,在新的阶段,面向未来,你们的组织要升级能力,是重在对队伍本身的状态重构呢,还是重在调整阵型,优化机制?或者,在企业自身机制的基本功不错的基础上,是不是要通过拥抱科技的力量,极大地提高效率,或者改善某个体验?我想,不同的企业因禀赋不同,在这三个维度当中,我们既可以是配套而行的,也可以相互替代。当然,各个企业的侧重点各有不同,先后次序也不同,但要把它们连接在一起,形成路线图。

05

新型组织的构型库

最后讲几点小经验。今天,我们在谈新型组织结构的时候,很多教授都提到,要有前中后台。但实际上,我和我的团队长期致力于建立全球标杆企业的新型组织结构形态,我把它称之为“新型组织的构型库”。新型的组织形态不仅前中后台一种,我们不能为一种声音所局限。前中后台只是其中的一种选择,还可以有多种阵型和构型。

(一)五种新型的组织形态

第一种,前中后台型。这是当前最为流行的一种提法,其本质是打破以权力为中心,构建以客户为中心的模式。在我们合作的头部企业都在做前中后台的时候,其特质和内在的逻辑也是不一样的。

阿里早期的云网端是把数据和业务放中台;华为2B的运营商业务,前台是铁三角,中台是重装旅,还有全球布局的大平台,三段论;京东商城当年的变革核心是把消费场景放在前台,把品类放在中台,围绕客户体验出发调整;万科,城市公司的一线部队是前台,以项目为中心,中台分为专业中台、能力中台和标准化中台,空地一体化赋能给地面部队,联动多个军种组建的能力,在地面上打仗。后台是大部制,形成了思考型总部、价值观总部、发动机总部等等,实现大部制整合……凡此种种,都叫前中后台,但是在不同的业态当中,不同的企业是有不同的设计导向、设计原则和内在的设计特点的。所以说,前中后台只是其中的一种。

第二种,自组织+平台型。在这样的构型当中,还需要中台和后台吗?将来,有没有可能,后台和中台都实现了大平台化,上面全是自组织?至于把这个自组织叫自主经营体,还是叫小微创客,都是不重要的。重要的在于,自组织+大平台模式也是存在的,我们也正在不同的企业当中进行推广和尝试。

第三种,多维嵌套型。多维嵌套型非常关键,以我们的军队改革为例:战区主战,军种主建,事业部建能力,建品类,建内容优势。销售如果是以地区布局的,是以地区开拓市场为指标的,他们组合军种。当然这只是一种。当年美的改革,把千万个美的变成一个集团化的美的,就是多维嵌套型的。但它的维度不一样,核心品类有十一个大事业部,能力中心变成八大专业能力平台,交织于、赋能于这十一个品类事业部,总部后台做好协控,形成了多维嵌套型的构型。

这种构型也很重要,只是我们在不同的企业可以有独特的创新。比如在互联网行业,在IT行业,在一些技术驱动的行业,产业是一个维度,产业线、产品线、地区线等等,如何交织,如何嵌套?可以形成自有特征的多维嵌套型的组织构型。

第四种,双元性平台型。典型的是Amazon。Amazon把自己所有成熟的品类都放在Amazon平台上,凡是他参股、控股、孵化的项目都放在Amazon的探索性平台上,是以两大平台承载新旧不同强度动能的模式。当然,华为的项目流线型组织化繁为简,通过线条化的项目和项目化的运作,去摩擦掉组织边界和组织壁垒。在结构的基础上,尽可能有一些经脉的活络。

第五种,泛联接构型。一般来说,组织的能力和结构都非常聚焦,但是我们通过不断地建立与生态伙伴的接口,把这些生态伙伴变成我的生态链里面某一个环节的能力实体,从而形成的一种广泛的合作,也使自身成为网络当中的一个节点。

所以,除了前中后台,我们还可以有更多的选择,可以针对不同的企业进行不同的定制。

(二)组织体系变革的顶层导向

最后,关于数字化,我们刚才说到了顶层导向。组织在进行组织建设的时候,我认为,导向共识是第一组织力。组织当中各种高频的张力场景,各种部门之间不协调,部门墙等等,归根到底,除了技术性的组织和流程手段之外,是大家没有建立起深层的共识。

多年以来,我们在辅导企业做组织体系变革的时候,一定是擒贼先擒王的。一定要率先驱动企业家,他作为企业原则导向系统的建立者,既要会立功,也要会立制,到了今天,还必须要会立言。不管我们把顶层导向称为什么,是基本法还是企业纲领,这些都是企业家的责任。我们还辅导很多企业建了很多中间件,叫原则指引系统。很多头部企业有链式的组织纲要、业务纲要、人力资源纲要,然后,在顶层导向和原则指引的基础上,在达成共识的基础上,是具体的制度办法的和而不同、百花齐放,或者土洋结合都未尝不可。

总而言之,针对组织的迭代和升级,其共识和认识论的升级也非常重要。

谢谢各位!

(文字整理/编辑 李泽慧 张晓倩)

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